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CONTRÔLE DE GESTION ET STRATEGIE Gbêtondji Michel GNIMASSOUN Diplômé d’Audit et

CONTRÔLE DE GESTION ET STRATEGIE Gbêtondji Michel GNIMASSOUN Diplômé d’Audit et Contrôle, Expert stratégie et systèmes de pilotage de la performance des organisations LES OBJECTIFS DU COURS 1. Définir le contrôle de gestion, 2. Comprendre son évolution, 3. Le situer dans le processus de management des organisations, 4. Définir et analyser les coûts dans un contexte de prise de décision 5. Comprendre et maîtriser le processus budgétaire, 6. Concevoir des tableaux de bord de gestion. Sommaire général CHAPITRE I: INTRODUCTION GENERALE SUR LE CONTROLE DE GESTION Section 1: Le contrôle de gestion et le contexte de la gestion : apparition et évolution Section 2: Evolution du contrôle de gestion Section 3: Le processus de contrôle de gestion Section 4 : La prestation du contrôle de gestion au sein de l’organisation Sommaire général CHAPITRE II: L’ENVIRONNEMENT DU CONTRÔLE DE GESTION Section 1: Missions et organisation du contrôle de gestion Section 2: Les variables d’influence de la pratique du contrôle de gestion Section 3: Les sources d’information du contrôle de gestion Sommaire général CHAPITRE III: LES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION Section 1: Les outils de formalisation des prévisions Section 2: Les outils d’évaluation et de contrôle des réalisations Section 3: Les autres outils du contrôle de gestion. Sommaire général CHAPITRE IV: LA MISE EN ŒUVRE DES OUTILS Section 1: La mise en œuvre de la planification Section 2: La mise en œuvre du budget à base zéro Section 3: La conception et l’animation du SIG Section 4: La mise en place de la comptabilité par activité Section 5: La mise en place du SEP Section 6: La mise en place des TBG « IL N’EST PAS DE VENT FAVORABLE POUR CELUI QUI NE SAIT OÙ IL VA » Sénèque, philosophe romain, 60 avant Jésus-Christ (in VOYER, 1999 : 48) CHAPITRE I: LES DIFFRENTES APPROCHES DU CONCEPT DE CONTRÔLE DE GESTION Section 1: Le contrôle de gestion et le contexte de la gestion : apparition et évolution Environnement économique Economie de production Economie de sélection - Offre inférieure à la demande ; - peu de concurrence - Demande homogène stable dans le temps et quantitative - Marchés locaux - Demande inférieure à l’offre ; - forte concurrence - Demande hétérogène instable avec des exigences de qualité - Marché mondial L’entreprise et sa gestion La gestion: La gestion est définie comme un processus d'activités de planification, d’organisation, d'impulsion et de contrôle visant à atteindre les objectifs fixés grâce à des moyens humains, matériels et financiers. L’entreprise et sa gestion GESTION Gestion stratégique ou gestion de marché + Gestion opérationnelle ou gestion de l’entreprise  Analyse stratégique  Orientations  Mise en œuvre  Contrôle Structure Système de décision Système d’information Système d’animation des hommes Ainsi la gestion voit son champ d’action s’agrandir tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisation. L’entreprise et sa gestion La gestion stratégique Boisvert (1991) définit la gestion stratégique comme « un moyen pour définir une mission, fixer des objectifs à long terme, arrêter des stratégies, décider des politiques, établir des plans et veiller à leur mise en œuvre » La gestion opérationnelle Selon Boisvert (1991) toujours, « la gestion opérationnelle consiste à élaborer des plans à court terme, à préparer des budgets d’exploitation, à planifier le travail quotidien et à veiller à ce qu’il soit bien fait, et si possible, de mieux en mieux ». • I. Notion de base • Le concept contrôle de gestion recouvre deux vocables clés au contenu varié: la gestion et le contrôle. • Afin de faciliter la compréhension de la philosophie du contrôle de gestion et sa préoccupation dans l’organisation, il s’avère nécessaire de définir ces deux mots. Environnement économique Section 1: Définitions A. La gestion: La gestion est définie comme un processus d'activités de planification, d’organisation, d'impulsion et de contrôle visant à atteindre les objectifs fixés grâce à des moyens humains, matériels et financiers. Boisvert (1991) définit la gestion stratégique comme « un moyen pour définir une mission, fixer des objectifs à long terme, arrêter des stratégies, décider des politiques, établir des plans et veiller à leur mise en œuvre », et pour lui, « la gestion opérationnelle consiste à élaborer des plans à court terme, à préparer des budgets d’exploitation, à planifier le travail quotidien et à veiller à ce qu’il soit bien fait, et si possible, de mieux en mieux ». Section 1: Définitions B. Le contrôle Le concept de contrôle de gestion supporte une hypothèque due à l'ambiguïté du mot contrôle (vérification - maîtrise). Lorsqu'on évoque la notion de contrôle, on pense souvent aux aspects répressifs des contrôleurs et aux côtés quelque peu fraudeurs des contrôlés (LAUZEL & TELLER, 1997). Cela relève de la vision péjorative du mot français "contrôle" associé à l'idée de vérification et de sanction - répression. Le contrôle a également un sens de maîtrise et contrôler une situation signifie être capable de la maîtriser et de la diriger dans le sens voulu (REY, 1991). Section 1: Définitions B. Le contrôle Ici, le contrôle vise à mesurer les résultats d'une action et à comparer ces résultats avec les objectifs fixés pour savoir s'il y a concordance ou divergence. Ainsi trois types de contrôle : •le contrôle proactif, c’est-à-dire basé sur l’idée de prévention et d’anticipation ; •l’autocontrôle qui consiste pour chaque responsable à évaluer sa position de façon à déterminer où il en est et où il se dirige en fonction des programmes existants, quels objectifs il devrait avoir, et s’il est nécessaire de réviser les plans élaborés pour les atteindre ; •l’interconnexion planification – organisation – contrôle, c’est-à- dire le suivi de la relation objectif – réalisation – contrôle. Section 1: Définitions C. Essai de définitions L'expression contrôle de gestion est la traduction de l'anglo-saxon management control dans laquelle le mot control signifie maîtrise et non vérification sanction. Dans le sens vérification - sanction, le contrôle de gestion constituerait alors un moyen de vérifier a posteriori que l'entreprise est correctement gérée. Dans l'acception du sens maîtrise, le contrôle de gestion aurait pour but d'aider les responsables à maîtriser la gestion de leur organisation. Cette seconde conception correspond bien au management control et place le contrôle de gestion dans tout le processus de gestion (contrôle a priori, pendant, a posteriori) contrairement à l'approche vérification qui limite son champ d'action au contrôle a posteriori. C. Essai de définitions En 1965 déjà, Anthony définissait le contrôle comme « le processus par lequel les managers garantissent que les ressources sont obtenues de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation ». Cette définition se limite à l’aspect financier du contrôle qui a prévalu jusque dans les années 1980. En 1988, parce que de nouvelles formes d’organisation se sont développées et que ce seul aspect du contrôle devient insuffisant, Anthony est revenu sur sa première définition et propose une autre définition plus adaptée dans laquelle il décrit le contrôle comme « le processus par lequel les managers influencent d’autres personnes pour mettre en œuvre Section 1: Définitions II. Evolution du contrôle de gestion La vision de l'organisation s'est progressivement constituée avec l'intégration de la dimension sociale, humaine, politique à la première dimension technique productive basée sur la rationalité. Cette évolution de la vision de l'organisation a engendré des mutations dans la conception du contrôle de gestion. Ainsi, l’on peut parler de cinq (05) conceptions du contrôle de gestion: • l’approche rationnelle • l’approche sociale • l’approche systémique • l’approche décisionnelle • l’approche contingente II. Evolution du contrôle de gestion Approche rationnelle Selon l’approche rationnelle, le contrôle de gestion consiste à mesurer quantitativement des actions pour les comparer aux normes préétablies et les corriger en cas de besoin. Il est considéré non seulement comme un moyen de contrôle, mais aussi et surtout, comme un moyen de sanction des travailleurs de l'entreprise. II. Evolution du contrôle de gestion L’approche rationnelle: contrôle de gestion = comparaison des résultats aux standards figés, sanctions relatives aux écarts. L’approche rationnelle: contrôle de gestion = comparaison des résultats aux standards figés, sanctions relatives aux écarts. Approche sociale L'approche sociale de l'organisation a été développée par l'Ecole des relations humaines qui a mis en évidence les motivations affectives et l'importance de la participation des acteurs de l'entreprise dans la gestion. Pour Elton Mayo, Herzberg et Mc Gregor qui ont contesté l'approche classique de l'organisation, un accent particulier doit être mis sur la nécessité de promotion des relations humaines en permettant aux acteurs de participer aux buts et aux activités de l'organisation, en les responsabilisant davantage et en leur accordant des capacités d'initiative et de créativité. II. Evolution du contrôle de gestion L’approche sociale: contrôle de gestion = moyen pour stimuler les acteurs de l’organisation. L’approche sociale: contrôle de gestion = moyen pour stimuler les acteurs de l’organisation. II. Evolution du contrôle de gestion • L’approche systémique • Dans l'approche systémique développée par Chester Barnar et Ackoff l'entreprise est considérée comme un système et de ce fait, peut être décomposée de manière dynamique et opératoire en trois pôles interdépendants essentiels à son fonctionnement : le système uploads/Management/ cours-controle-de-gestion-et-strategie.pdf