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Consultez nos parutions sur www.dunod.com © Dunod, Paris, 2013 Les QR codes et liens hypertexte permettant d’accéder aux sites internet proposés dans cet ouvrage, n’engagent pas la responsabilité de DUNOD EDITEUR, notamment quant au contenu de ces sites, à leur éventuel dysfonctionnement ou à leur indisponibilité d’accès. DUNOD EDITEUR ne gère ni ne contrôle en aucune façon les informations, produits ou services contenus dans ces sites tiers. ISBN 978-2-10-59501-3 Du même auteur La Boîte à outils du responsable financier, 2e édition, Dunod, 2013. Concevoir le tableau de bord, 3e édition, Dunod, 2011. Construire et défendre son budget, 2e édition, Dunod, 2009. Toute la fonction finance, Dunod, 2006. Avant-propos Le contrôle de gestion est considéré comme une discipline du management. Il est apparu au cours des années 1930 dans les grandes entreprises industrielles américaines, dans le but de communiquer des informations à la direction afin de l’aider à planifier et contrôler les opérations. Il a été introduit dans les entreprises industrielles en Europe dans les années 1950. Il s’est adapté aux entreprises de services plus tardivement. Depuis la Loi Organique relative aux Lois de Finance (LOLF), publiée en 2001 pour une application définitive en 2006, il investit l’ensemble du secteur public. Et plus récemment, il s’insère dans les petites entreprises qui ont besoin de traquer les dépenses inutiles et de rationaliser leur gestion. Les enjeux du contrôle de gestion Le contrôle de gestion est d’abord un langage commun qui s’est traduit dans des pratiques normalisées (référentiels, normes, procédures). Il est utilisé par les dirigeants comme courroie de transmission des informations afin de coordonner les actions de ses différents acteurs. Il formalise les liens entre la stratégie et les opérations, permettant à chacun de comprendre les objectifs de l’organisation et son rôle dans la structure. Il procure une certaine cohérence à l’organisation. Le contrôle de gestion se matérialise par des outils, orchestrés par les contrôleurs de gestion et les managers. Ces outils traduisent le business model de l’entreprise afin de modéliser les facteurs déterminants de la performance, d’évaluer la performance de l’entreprise et son efficacité sur le marché. Les premiers outils du contrôle de gestion (contrôle du cash, des stocks, reporting, coût standard, analyse des écarts, ROI) répondaient à un besoin de gestion stratégique. Au cours des années 1950–60, le contrôle de gestion a migré vers un besoin de gestion scientifique en s’appuyant sur des outils de modélisation et de planification, un découpage en centres de décision, une gestion par objectifs. Dans les années 1970, le besoin d’une gestion budgétaire a entraîné le développement du contrôle budgétaire, du budget base zéro, des analyses multicritères (coût, qualité, délai) avec l’apparition des tableaux de bord. Au cours des années 1980–90 le besoin s’est recentré sur la gestion stratégique en mettant l’accent sur la méthode ABC-ABM, la création de valeur, le balanced scorecard. Enfin, au cours des années 1990–2000 s’est développé un contrôle de gestion intégré s’appuyant sur l’informatique décisionnelle. Le contrôle de gestion est en train de s’élargir à d’autres domaines de la performance, avec le développement du contrôle de gestion sociale, de la responsabilité sociale et environnementale, et l’importance croissante accordée au management des risques. Les solutions apportées Aujourd’hui, tous ces outils coexistent avec plus ou moins de succès au sein des entreprises. Pour chacun, nous verrons pourquoi et comment l’utiliser, afin que les lecteurs puissent identifier les outils dont ils ont besoin pour répondre aux attentes des dirigeants de leurs entreprises. La Boîte à outils du contrôle de gestion répond à ce besoin en présentant 60 outils directement opérationnels. Ceux-ci sont regroupés en onze dossiers qui couvrent les principaux champs du contrôle de gestion. DOSSIER 1 LE RÔLE DU CONTRÔLE DE GESTION Situé à l’intersection des domaines comptable et organisationnel, le contrôle de gestion est par nature difficile à appréhender. Pourtant, ses concepts fondamentaux sont bien implantés dans l’ensemble des organisations. Quelles sont les attentes des dirigeants ? Le contrôle de gestion est avant tout un processus, au service des dirigeants de l’entreprise, dont la responsabilité incombe à l’ensemble de la ligne managériale qui doit s’approprier ses outils et les utiliser. Le contrôle de gestion permet de : s’assurer de l’atteinte de la performance et de la bonne utilisation des ressources ; s’assurer de la déclinaison de la stratégie et évaluer sa pertinence ; accompagner le pilotage et le développement de l’organisation. Le contrôle de gestion, en mettant en place les outils qui permettent d’éclairer et de faciliter les prises de décision, est au service de la performance de l’entreprise. Les outils de contrôle de gestion procurent beaucoup d’informations qui doivent circuler, dans le sens vertical top-down (environnement économique, orientations stratégiques) ou bottom- up (résultats financiers et non financiers), comme dans le sens horizontal (données transversales). C’est, de fait, le langage commun qui permet à tous les services de l’entreprise de se parler. Quel est l’apport du contrôle de gestion au management ? La mise en œuvre du projet d’entreprise suppose l’adhésion de tous au projet. La motivation, la satisfaction au travail et l’implication du personnel s’appuient sur des critères pertinents de résultats. L’évaluation des performances nécessite de définir des objectifs individuels et collectifs, de procéder à une appréciation objective des résultats des responsables et des collaborateurs. Les résultats doivent pouvoir être comparés à des prévisions à chaque échelon de responsabilité. Quelle est la valeur ajoutée des contrôleurs de gestion ? Le processus de contrôle de gestion est orchestré par les contrôleurs de gestion. Ce sont eux qui conçoivent, formalisent et traitent les flux d’information qui circulent au sein de l’organisation. Ils ont un rôle d’observatoire sur l’ensemble des chiffres internes et externes de l’entreprise, qu’il leur incombe de faire parler. Pour faire parler les chiffres, on attend des contrôleurs de gestion de : s’ouvrir à l’ensemble des domaines afin de délivrer des analyses qui aient du sens, proposer des alternatives et des solutions ; connaître la stratégie de leur entreprise et celle des principaux concurrents pour aider la réflexion sur ce qui est « possible » et « impossible » ; faire des analyses prospectives, des benchmarks par rapport aux concurrents afin de trouver où améliorer la performance ; accompagner des actions de performance sur le terrain auprès des opérationnels ; alerter sur les incohérences ou insuffisances des informations disponibles dans les entreprises. Les outils 1 Le processus de contrôle de gestion 2 Le contrôle de gestion et la performance 3 Le contrôleur de gestion et le contrôle de gestion 4 Le modèle d’évaluation fonctionnelle OUTIL 1 Le processus de contrôle de gestion LES FONDEMENTS DU CONTRÔLE DE GESTION En résumé Dans le vocabulaire anglais, le mot control exprime une notion que l’on retrouve dans des expressions telles que : budgetary control, cost control, processus under control. Dans ce sens, le mot « contrôle » désigne un résultat, le fait qu’une activité n’échappe pas à la direction qu’on lui assigne. Le contrôle de gestion se définit comme un ensemble de moyens, destinés à comprendre et orienter les actions pour, à terme, atteindre les objectifs fixés par la stratégie. Insight In English, “budgetary control”, “cost control”, ”process under control” are expressions that use the word “control” to indicate a result, the fact that an activity does not escape its assigned direction. Management control is a set of functions, designed to understand and guide the future interventions or actions, and to reach the set policy objectives. Pourquoi l’utiliser ? Objectif Le contrôle de gestion fournit des outils (tableaux de bord, indicateurs….) au service d’une démarche (définition des objectifs, maîtrise budgétaire), destinée à maîtriser le cheminement d’une organisation vers ses objectifs, tout en s’assurant que les ressources sont utilisées au plus juste, dans le but d’accroître la richesse de l’entreprise. Contexte Le degré de formalisme du contrôle de gestion dépend de la culture des dirigeants et de la taille de l’entreprise. Plus une entreprise est importante et décentralisée, plus le besoin de délégation et l’obligation de rendre des comptes sont élevés. Le formalisme qui en découle s’exprime au travers des procédures, des outils et du pouvoir accordé aux contrôleurs de gestion. Comment l’utiliser ? Étapes Prévoir, c’est simuler, évaluer, chiffrer des objectifs, des plans d’action, des moyens… tout en identifiant les risques et les opportunités sur l’activité. Une fois définis, ces éléments sont traduits financièrement dans le plan à trois ans, dans le budget, dans les prévisions mensuelles. Mesurer consiste à se situer, à contrôler, à vérifier la bonne exécution des opérations afin d’en évaluer : l’efficacité ou la capacité à atteindre les objectifs : les résultats ont-ils permis d’atteindre les objectifs fixés initialement ? l’efficience ou les moyens financiers mis en œuvre : les résultats obtenus sont-ils satisfaisants compte tenu des moyens mis en œuvre ? la pertinence ou la correspondance des objectifs avec les enjeux : ont-ils une forte probabilité d’être atteints compte tenu des moyens mis en œuvre ? Les outils de mesure sont nombreux : bilan, compte de résultat, comptabilité analytique, reporting, tableaux de bord… Agir, c’est identifier, comprendre, analyser les écarts entre le réalisé et le prévu, dans l’avancement uploads/Management/ controle-de-gestion-boite-a-outils.pdf