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MAARON TRAINING Business School – Law School – International Qualifications Ron

MAARON TRAINING Business School – Law School – International Qualifications Rond point Deido, Immeuble College Alfred Saker, Douala Bp : 3185 Tel : 233421838/696209963 Mail : training@maarontraining.com Web : www.maarontraining.com Page 1 sur 65 Par : WANDJI Augustin MAARON TRAINING Business School – Law School – International Qualifications Rond point Deido, Immeuble College Alfred Saker, Douala Bp : 3185 Tel : 233421838/696209963 Mail : training@maarontraining.com Web : www.maarontraining.com Page 2 sur 65 Sommaire INTRODUCTION AU CONTROLE DE GESTION ........................................................... 4 1. Définitions et Objectifs ...................................................................................................... 4 2. Les différentes formes de contrôle ..................................................................................... 4 2.1. La notion de contrôle ................................................................................................ 4 2.2. Le contrôle organisationnel ...................................................................................... 5 2.3. Le contrôle interne .................................................................................................... 5 2.4. Audit interne, audit financier, audit opérationnel ................................................. 5 3. Les sources d’information .................................................................................................. 6 PARTIE I : LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION ............................................... 7 Chapitre 1 : La formalisation des prévisions ......................................................................... 7 1. Les techniques d’aide à la prévision ............................................................................... 7 1.1. Rappel des techniques de prévisions ........................................................................ 7 2.1. Les outils de la planification ................................................................................... 17 2.2. La gestion budgétaire .............................................................................................. 18 3. La comptabilité de gestion ............................................................................................. 20 3.1. La méthode des coûts complets .............................................................................. 20 3.2. La méthode des coûts partiels ................................................................................ 20 3.3. Le compte de résultat différentiel .......................................................................... 20 3.4. Le seuil de rentabilité .............................................................................................. 23 3.5. La date du seuil ........................................................................................................ 25 3.6. La marge de sécurité (MS) ..................................................................................... 25 Chapitre 2 : Le contrôle des réalisations .............................................................................. 26 1. La comptabilité de gestion : analyse des écarts ........................................................... 26 1.1. Les principes d’élaboration des écarts .................................................................. 26 1.2. Contrôle budgétaire du résultat : écart sur résultat ............................................ 27 1.3. Contrôle budgétaire de l’activité commerciale : écart sur marge sur coûts préétablis ......................................................................................................................... 31 1.4. Contrôle budgétaire d’un centre de recettes : écart sur chiffre d’affaires ........ 34 2. La synthèse du contrôle : le reporting et les tableaux de bord .................................. 36 3. Le surplus de productivité globale et sa répartition ................................................... 36 3.1. Objectifs et définition .............................................................................................. 36 PARTIE II : LE CONTROLE DE GESTION APPLIQUE AUX DIFFERENTES FONCTIONS .......................................................................................................................... 43 Chapitre 1, 2 et 3 : La gestion des stocks et approvisionnement – La gestion de la production – La gestion commerciale. .................................................................................. 43 Chapitre 4 : La gestion des investissements ......................................................................... 43 4.1. Critères de choix et sélection des investissements .................................................... 43 4.1.1. Méthodes de choix en avenir certain .................................................................. 43 4.1.2. Méthodes de choix en avenir incertain ............................................................... 45 4.1.3. Méthodes de choix en avenir indéterminé .......................................................... 46 Chapitre 5 : La gestion des ressources humaines ................................................................ 47 5.1. Analyse et décomposition de la masse salariale ........................................................ 47 5.2. Calcul des différents écarts ......................................................................................... 51 5.2.1. Ecart sur effectif ................................................................................................... 51 5.2.2. Ecart de structure professionnelle ...................................................................... 51 MAARON TRAINING Business School – Law School – International Qualifications Rond point Deido, Immeuble College Alfred Saker, Douala Bp : 3185 Tel : 233421838/696209963 Mail : training@maarontraining.com Web : www.maarontraining.com Page 3 sur 65 5.2.3. Ecart de composition d’ancienneté ..................................................................... 52 5.2.4. Ecart sur taux nominal ........................................................................................ 52 Synthèse sur les budgets : Le budget général et les états financiers prévisionnels ...... 54 1. Le budget de trésorerie .............................................................................................. 54 1.2. Le budget récapitulatif de trésorerie ..................................................................... 59 2. Les « documents de synthèse » prévisionnels ........................................................... 61 PARTIE III : EXEMPLES D’ADAPTATION DU CONTROLE DE GESTION ........... 63 Chapitre 1 : Le contrôle de gestion dans les PME .............................................................. 63 1.1. Les spécificités dans les PME ..................................................................................... 63 1.2. Le contrôle de gestion dans les PME ......................................................................... 63 Chapitre 2 : Le contrôle de gestion dans les cabinets d’expertise comptable et de commissariat aux comptes. .................................................................................................... 64 2.1. Une segmentation de la clientèle ................................................................................ 64 2.2. Une réflexion sur les produits .................................................................................... 65 MAARON TRAINING Business School – Law School – International Qualifications Rond point Deido, Immeuble College Alfred Saker, Douala Bp : 3185 Tel : 233421838/696209963 Mail : training@maarontraining.com Web : www.maarontraining.com Page 4 sur 65 INTRODUCTION AU CONTROLE DE GESTION 1. Définitions et Objectifs Il semble que l’écriture soit apparue en Mésopotamie, vers 3300 avant J.C. pour aider à la gestion des terres et des troupeaux. Pour contrôler des relations économiques, une comptabilité a été élaborée ; ainsi serait née la première représentation écrite des nombres. La gestion, la comptabilité et le contrôle apparaissent donc indissociables et essentiels dès lors qu’une activité économique doit être maîtrisée. Le contrôle des activités et le domaine du contrôle de gestion qui en découle, sont corrélés à la phase d’industrialisation de la fin du XIXe siècle et sur le début du XXe siècle. Avec le développement des produits et des services dans une conjoncture en croissance, les gestionnaires vont chercher dans le contrôle de gestion une aide aux décisions ainsi que des pistes pour contrôler les acteurs dans les structures. On pourrait alors définir le contrôle de gestion comme étant un modèle pour mesurer et contrôler la productivité industrielle et en particulier la productivité du travail direct. Il faut savoir que tout système d’aide à la gestion d’une performance doit tenir compte des contraintes et des opportunités de l’environnement économique, des orientations stratégiques des entreprises, des contraintes de structure des organisations. Ainsi, de nombreuses évolutions ont fait émerger un contrôle de gestion avec des objectifs plus larges, des démarches et des outils diversifiés. D’autres définitions du contrôle de gestion sont : - R. N. Anthony : « le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation ». - Le PCG français de 1982 définit le contrôle de gestion comme « l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives appropriées ». 2. Les différentes formes de contrôle 2.1. La notion de contrôle Contrôler une situation signifie être capable de la maîtriser et de la diriger dans le sens voulu. Tout contrôle vise à mesurer les résultats d’une action et à comparer ces résultats avec les objectifs fixés a priori pour savoir s’il y a concordance ou divergence. Le contrôle doit donc aboutir, si nécessaire, à un retour sur l’amont pour rectifier les décisions et les actions entreprises. MAARON TRAINING Business School – Law School – International Qualifications Rond point Deido, Immeuble College Alfred Saker, Douala Bp : 3185 Tel : 233421838/696209963 Mail : training@maarontraining.com Web : www.maarontraining.com Page 5 sur 65 Pour une entreprise, le contrôle est d’abord compris et analysé comme le respect d’une norme ; c’est un contrôle de régularité. Il participe alors au processus de la gestion. Information  Décision  Action  Contrôle Le processus de contrôle comprend nécessairement les trois (3) étapes suivantes : Décision ------> Action ------> Résultat Avant Pendant Après 2.2. Le contrôle organisationnel Il cherche à améliorer les règles et les procédures qui structurent les décisions auxquelles les décideurs se réfèrent pour déterminer leurs comportements. Son domaine est très vaste et englobe les systèmes décisionnels et informationnels. Il doit donc assurer, en temps réel, le suivi et la qualité des processus décisionnels. Toutes les dimensions de l’organisation y sont intégrées : les structures, les procédures de décision, les comportements des acteurs et la culture de l’organisation. Trois types de méthodes sont utilisés par le contrôle organisationnel : - la planification - la fixation des règles et procédures - l’évaluation des résultats et des performances. 2.3. Le contrôle interne Il concerne la fixation des règles, des procédures et le respect de celles-ci. Il se définit comme étant : « l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but, d’un coté d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre, l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci. » 2.4. Audit interne, audit financier, audit opérationnel L’audit interne est une activité autonome d’expertise, assistant le management pour le contrôle de l’ensemble de ses activités. L’audit doit permettre d’émettre un avis sur l’efficacité des moyens de contrôle à la disposition des dirigeants. L’audit doit permettre de : - mesurer et améliorer la fiabilité des systèmes d’information comptable et financière existant - mettre en place des systèmes efficaces de contrôle de tous les domaines de l’entreprise. Le terme « interne » signifie que le contrôleur fait partie de l’entreprise mais l’audit peut aussi être externe. Si l’audit financier, le plus répandu, a pour champ d’analyse les comptes de l’entreprise, l’audit opérationnel cherche à améliorer toutes les dimensions de la gestion d’une entreprise. C’est pourquoi la délimitation entre contrôle de gestion et audit est parfois tenue surtout si, au sein d’une organisation, les deux fonctions sont effectuées par la même personne. MAARON TRAINING Business School – Law uploads/Management/ cours-de-controle-de-gestion-approfondi.pdf