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COURS DE GRH 1 CHAPITRE INTRODUCTIF PLAN DU CHAPITRE 1 – Définition généralisée

COURS DE GRH 1 CHAPITRE INTRODUCTIF PLAN DU CHAPITRE 1 – Définition généralisée de la GRH 2 – Complexité de la définition 3 – Cas particulier des PME 2 1- Définition généralisée La GRH est définie par la plupart des auteurs comme « le moyen de fournir à l’entreprise les ressources humaines dont elle a besoin pour atteindre en temps voulu les objectifs qu’elle s’est fixée dans un contexte d‘incertitude accrue ».  Cette définition met l’accent sur l‘activité de service de la GRH ; 3 Elle ne montre pas que les besoins en ressources humaines nécessite de préciser les types de qualification ou type de profil à recruter ; Elle ne montre pas aussi comment maintenir l’efficacité de ces ressources ; Elle ne précise pas également le sens donné à l’expression « TEMPS VOULU » pendant que la concurrence s’exacerbe et les qualifications sont rares ; Cette définition est conçue pour les grandes organisations mais, les PME/PMI n’ont pas toujours les moyens pour recruter les profils pointus ni pour les motiver et les pérenniser dans l’entreprise. 4 Pour ces considérations, il y a lieu de reconsidérer la définition précédente en intégrant les données de l’environnement actuel et les contraintes qui pèsent sur les entreprises. 5 Environnement et contraintes Pour comprendre les enjeux et la portée de ces variables, il y a lieu de passer en revue les attentes de la structure de la GRH :  Celle-ci doit participer aux objectifs de performance, de rentabilité et de compétitivité des entreprises. Elle doit permettre la construction de l’avantage différentiel (ou concurrentiel). 6 Ensuite, il faut comprendre que la GRH, c’est la gestion de paramètres contradictoires :  Réduire continuellement les coûts salariaux mais aussi investir dans le développement des ressources humaines pour en faire un actif spécifique de l’entreprise ;  Gérer des collectifs de travail mais aussi des individus avec des attentes particulières ;  Prévoir les besoins en qualifications mais rendre ces besoins compatibles avec les incertitudes du marché 7  Planifier l’amélioration des effectifs et/ou des compétences mais aussi les rendre compatibles avec la flexibilité de la production et la compétitivité ;  Avec la concurrence mondialisée et les entreprises doivent se recentrer sur leur métier, recourent aux réseaux d’entreprises et à la sous-traitance, multiplient les fusions/acquisitions et en même temps les plans de restructuration et les délocalisations. 8 2 – COMPLEXITE DE LA DEFINITION DE LA GRH  L’environnement et la gestion des contradictions donnent à la GRH un caractère complexe et à multiples facettes.  C’est pourquoi on peut qualifier la GRH dans une première approche comme « un ensemble de pratiques portant sur l’administration des ressources humaines élaborées au sein de l’entreprise ».  Cette 1ère approche a le mérite de mettre en évidence les pratiques, c’est-à-dire les actions répétitives de recruter, promouvoir, licencier ou mettre à la retraite. 9 Elle met aussi l’accent sur l’administration du personnel. Cet aspect renvoie à la fois à la gestion (plan de carrière, responsabilisation, expatriation) et au pilotage et contrôle c’est- à-dire à la professionnalisation, rendement, qualification continue, performance. Bien que les pratiques s’élaborent au sein de l’entreprise, elles ne peuvent se concevoir et se pérenniser sans se référer à ce qui se fait dans l’environnement dont elle fait partie intégrante et en interrelation permanente. 10 Ces pratiques ne sont pas figées. Plus la fonction GRH se technicise et se perfectionne plus son champ d’intervention s’élargit. De son statut de comptable et juridique, elle mute vers le management des hommes en entreprise, la gestion des emplois et l’organisation du travail pour arriver à l’analyse des contextes productifs et à la conduite du changement. La GRH devient transversale au même titre que la logistique. C’est dire aussi que le poids des fonctions de l’entreprise et leur classification a tendance à métamorphoser. 11 EVOLUTION DE LA EPRESENTATION DE GRH Type de gestion Administration du personnel Gestion des relations humaines Gestions des ressources humaines Intitulé de la fonction Chef du personnel Directeurs des relatons humaines Directeur des ressources humaines Période 1910 - 1960 1960 - 1970 1980 à nos jours Conception de organisation Taylorisme bureaucratique Formelle / informelle Flexible Modalités de gestion dominantes Comptables et juridiques : logique réglementaire Sociales : Négociation avec les syndicats, culture de promotion et de fidélisation Technicienne et instrumentale : dévpt des compétences, évalu. des performances Conception de l’homme Utilitariste (Main d’œuvre substituable) Humaniste Stratégique (Actif spécifique) 12  Nous pouvons désormais déterminer les éléments constitutifs de la GRH : Des pratiques de gestion  Recruter  Mobiliser  Évaluer  Rémunérer  Former, … Des règles et des normes  Règles juridiques  Convenions collectives  Accords de branche, d’entreprise  Normes produits, réglementations  Outils de GRH Des acteurs multiples Internes  Direction, Service RH  Managers  Représentants du personnel  Etc. Des politiques de gestion Déterminées par les stratégies de l’entreprise en fonction Des contextes internes  Mode d’organisation  Niveaux de qualification  Routines de travail  Culture dominante. 13 Externes  Pouvoirs publics  Syndicats  Consultants  Donneurs d’ordres  Associés des contextes externes  Marchés  Produits  Secteur d’activité 14 3 – CAS DES PME/PMI La plupart des PME/PMI continuent d’adopter le modèle Fordien qui a fait ses preuves jusqu’au début des années 1980. Celui-ci a été fondé sur :  La standardisation des produits, des procédés et qualifications ;  La division entre la conception et l’exécution ;  La parcellisation des tâches.  Auxquelles, elles ont ajouté l’enrichissement des tâches et un pilotage paternaliste. 15 CHAPITRE 1 LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Plan du chapitre 1- L’état des lieux des effectifs 2- La gestion actuelle : gestion des compétences 3- Gestion prévisionnelle des RH 16 1- Etat des lieux des effectifs 1.1 Mesure des effectifs Type Mode de calcul Utilisation Théorique CDD+CDI+Salariés à temps partiels+effectif moyen des travailleurs temporaires Seuils légaux pour élire les délégués du personnel et les comités des entreprises. Moins Contrats suspendus pour absence de longue durée et non rémunérés : maladies longue durées, service militaire Inscrit Personnes inscrites et non sorties du registre des mouvements du personnel Registre du personnel entrées - sorties Moins Absents non rémunérés de courtes et moyennes durées Payé Effectif dont la rémunération est maintenue en totalité y compris l’effectif en congé. Effectif fiscal et des organismes sociaux. Moins Absents rémunérés à quelque titre que ce soit Présent Personnes qui travaillent ou non pour leur activité principale Elaboration du budget dues frais du personnel 17 Moins Personnes travaillant pour une acticité qui n’est pas son occupation habituelle Au travail Ensemble des personnes travaillant pour leur activité principale Budget s des frais de personnel sur la base de temps Permanent Titulaires de CDI + inscrits à temps plein toute l’année Effectif incompressible et masse salariale de référence 18 1.2 Autres notions d’effectif :  instantané : effectif mesuré à une date donnée ;  moyen : (effectif au début de la période + effectif à la fin) / 2 ou∑ effectifs mensuels /12  Pondéré : la pondération s’effectue en f(x) du temps d’emploi de chaque salarié rapporté au temps normal dans l’entreprise. On parle d’équivalent temps plein (ETP). Si une personne travaille à 60% du temps normal et une autre à 40%. On a un effectif théorique de 2 et un effectif ETP de 1 (0,6+0,4) 19 Passage des effectifs au temps Temps théorique Temps total du Décomposition du mensuel mois temps mensuel 20 2 - La Gestion des compétences 2.1 Notion de compétence Celle-ci peut être appréhendée à travers : l’organigramme de l’entité : celui-ci informe sur les niveaux de responsabilité et le partage du pouvoir. Mais, comme il est figé, il renseigne davantage sur le poste que son occupant ; la description poste/profil : ce dispositif permet de définir les responsabilités, les rémunérations, les formations, etc. mais la responsabilité est centrée sur le poste plus qu’elle ne l’est sur celui qui doit l’occuper même si la polémique sur ce point ne peut être écartée ; 21 l’organisation du travail à travers la description des tâches : les tâches qui exigent un niveau élevé d’exécution, leur description permet de les rationaliser en vue de les coordonner. Mais ne permettent pas d’évaluer les savoirs-faires individuelles et leurs évolution afin de déclencher les opérations de formation, la gestion des carrières, ... d’opérationnaliser la gestion individuelle ni la gestion collective puisque les profils ne sont recensés au regard des emplois types actuels et future pour dynamiser la GRH dans une optique prévisionnelle. 2.2 De la compétence au Métier : Le métier se décrit à travers les trois savoirs  les savoirs : l’ensembles des connaissances générales ou spécialisées possédées et mobilisées. 22  Les savoir faire : lesquels concernent la maîtrise des techniques et des outils en relation avec le travail dont on a la charge ou à venir. Ce type de savoir se mesure par le degré de mobilisation des savoirs théoriques et scientifiques dans des tâches diversifiées actuelles et/ou futures.  Les savoirs évoluer : ils uploads/Management/ cours-de-grh.pdf