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1 Sommaire Dédicace…………………………………………………………………………………………………………………….2 Remerciement…

1 Sommaire Dédicace…………………………………………………………………………………………………………………….2 Remerciement……………………………………………………………………………………………………………3 Introduction……………………………………………………………………………………………………………….4 Chapitre I : Cadre théorique du contrôle de gestion I. Définition et concept……………………………………………………………………………………………….5 II. Finalités du contrôle de gestion ………………………………………………………………………………6 III. Processus du contrôle de gestion …………………………………………………………………………………….9 Chapitre II : le contrôle de gestion dans les PME marocaines I. Particularités des PME marocaines ………………………………………………………………………………….11 II. les outils principaux des PME ………………………………………………………………………………………….16 III. Tableau de bord …………………………………………………………………………………………………………….19 Chapitre III : Etude de cas de contrôle de gestion des PME (cas SYN ) I- Structure et organisation de l’entreprise………………………………………………………………………….27 II. Analyse de l’environnement de SYN ……………………………………………………………………………….34 III : La conception des sous systèmes de contrôle de gestion………………………………………………40 Conclusion…………………………………………………..43 Bibliographie………………………………………………..44 2 Dédicace A Dieu source de toute connaissance A la plus belle perle au monde…ma tendre mère A celui qui a toujours garni mes chemins force et lumière…mon très cher père A mes frères et ma sœur En leur souhaitant tout le succès et le bonheur du monde A toute ma famille pour l’amour et le respect qu’ils m’ont toujours accordé A tous mes amis Pour une sincérité si merveilleuse…jamais oubliable A toute personne Qui m'a aidé à franchir un horizon dans ma vie… AimAblement… Je dédie ce modeste travail 3 Remerciement Avant d’entamer mon mémoire t, je tiens tout d’abord à révéler mes chaleureux remerciements à Monsieur Mohammed Chhiti , mon encadrant et mon cher professeur d’avoir accepté de m’encadrer. Un professeur auquel je suis très reconnaissante pour les recommandations, les conseils et les remarques productives qui ont largement contribué à l’élaboration de ce mémoire. Mes remerciements les plus sincères sont à présenter à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à ma formation. 4 Introduction La complexification de l'environnement dans lequel évolue l'ensemble des entreprises, et tout particulièrement les PME, et la croissance spectaculaire de l'incertitude qui en découle ont provoqué, au cours de la dernière décennie, l'apparition d'une fonction de contrôle de gestion disposant d'outils spécifiques permettant à la fois le contrôle des opérations et des activités quotidiennes, la gestion des comportements et des attitudes individuelles dans l'entreprise et son pilotage stratégique dans une perspective de gestion permanente et effective des risques internes et externes. Le contrôle de gestion apparaît de plus en plus comme un vecteur privilégié du changement socio organisationnel. Comme nous avons remarqué ces dernières années, les gains de productivité sont dus aux innovations organisationnelles plutôt qu’aux innovations techniques. Motiver, impliquer et former sont alors vraisemblablement les principaux leviers d'amélioration des performances. Le rôle du contrôle de gestion dans une PME est aussi important que dans une grande entreprise, mais il ne faut pas la considérer comme une grande entreprise en miniature. L’objet de ce travail consiste principalement concevoir les bases d’un système de contrôle de gestion au sein d’une PME. Après une analyse théorique du contrôle de gestion et une prise de connaissance générale de l’entreprise et de son environnement, on a procédé à la conception notamment en appréhendant trois sous systèmes, le système d’objectifs, le système d’organisation et le système d’information. 5 Chapitre I : Cadre théorique du contrôle de gestion I. Définition et concept Le contrôle de gestion peut être défini comme le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont utilisées, avec efficience, efficacité et pertinence, conformément aux objectifs de l’entreprise, et que les actions en cours vont bien dans le sens de stratégie définie. Cependant, la définition du contrôle de gestion par R.Anthony, le premier en 1965 à avoir théorisé la discipline, semble plus riche dans ces implications. Elle a accédé au rang de définition conventionnelle : « Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation » Cette définition met en évidence :  Le fait que le contrôle de gestion est une fonction de déploiement de la stratégie ;  Une vision managériale du contrôle de gestion en soulignant l’implication des dirigeants ;  Les interactions entre management stratégique, d’exécution et contrôle de gestion. Le contrôle de gestion est donc un processus par lequel les dirigeants influencent les membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manière efficace et efficiente et dans les délais compatibles avec les besoins 6 du marché. Concernant les techniques, le contrôle de gestion utilise principalement les outils suivants : La comptabilité analytique ; La gestion budgétaire ; Les tableaux de bord de gestion. II. Finalités du contrôle de gestion 1. Le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation La décentralisation peut être souhaitée a priori pour motiver les acteurs. En outre, elle devient nécessaire lorsque l’organisation s’avère trop complexe par sa taille, par ses activités ou par son environnement. Le contrôle de gestion doit répondre aux besoins de coordination des organisations décentralisées. La décentralisation offre un certain nombre d’avantages :  Elle décharge la direction générale des problèmes de gestion courante au profit de la réflexion stratégique ;  Elle rapproche les décideurs des clients ce qui permet une meilleure adéquation de l’offre de l’entreprise {la demande du marché ;  Elle améliore la rapidité de réaction de l’organisation en réduisant le circuit décisionnel ;  Elle accroît la motivation des acteurs en leur accordant une plus grande autonomie de décision ;  Elle contribue également à l’amélioration de la qualification des gestionnaires en élargissant le champ de leurs compétences ;  La décentralisation présente cependant un certain nombre d’inconvénients : Elle peut conduire à des prises de décision locales non optimales au niveau général ; 7  Elle augmente la consommation des ressources à cause de la redondance de certaines activités ;  Elle augmente le besoin de coordination ; La décentralisation repose sur une délégation de l’autorité qu’il convient d’organiser pratiquement : - en fixant des objectifs clairs à atteindre par les opérationnels ; - en informant la direction générale de l’efficacité du processus ; - en définissant le niveau de délégation, c'est-à-dire la nature et les limites des décisions que peut prendre un responsable pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés. En tant que mode de coordination, le contrôle de gestion doit veiller à la cohérence interne des objectifs au regard de la stratégie poursuivie et organiser le système d’information qui permettra de déterminer si les objectifs ont été atteints. 2. Le contrôle de gestion doit fournir les informations Dans une organisation, l’information doit circuler dans le sens vertical comme dans le sens horizontal. La fonction du contrôle de gestion est de concevoir, de formaliser et de traiter ces flux d’informations. Informations descendantes La direction générale doit diffuser aux niveaux inférieurs les informations sur l’environnement économique ainsi que les options stratégiques retenues. 8 Le contrôleur de gestion aura pour fonction de formuler ces informations de manière qu’elles soient claires et comprises de tous, de décliner et d’expliquer les objectifs stratégiques à tous les niveaux hiérarchiques. Informations ascendantes Ce sont des informations qui concernent l’évaluation de la performance des unités décentralisées. Le contrôleur de gestion doit définir les indicateurs de performance ainsi que les modalités de calcul des critères de performance. Informations transversales Le contrôle de gestion produit des informations transversales pour répondre au besoin de coordination des unités décentralisées. Par ailleurs, ces flux d’information contribuent améliorer la qualité du service rendu la clientèle. L’analyse d’une politique de qualité ne doit pas être envisagée au niveau d’une entité mais au niveau du processus. En effet, l’optimisation des performances d’une unité peut nuire aux performances des autres entités impliquées dans le même processus. 3. Le contrôle de gestion est un système de surveillance Le contrôle de gestion permet de vérifier l’utilisation de la délégation d’autorité. Il doit permettre : D’analyser les causes des écarts entre les résultats et les objectifs ; D’identifier les responsabilités réelles lorsqu’un centre n’a pas atteint ses objectifs. Ce dernier doit se justifier auprès de la hiérarchie qui, le cas échéant, sanctionnera son comportement par des mesures telles que la diminution des primes, le renvoi des responsables… 9 III. Processus du contrôle de gestion Le processus du contrôle de gestion correspond aux phases traditionnelles du management (prévision, action, évaluation et apprentissage). 1. Phase de prévision Elle est déterminée par la stratégie définie par l’organisation. La direction prévoit les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie en fonction de l’horizon temporel. Les résultats attendus par la direction constituent un modèle de représentation des objectifs à court terme retenus. 2. Phase d’exécution Cette phase se déroule l’échelon des départements de l’entreprise. Les responsables des départements mettent en œuvre les moyens qui leur sont alloués. Ils disposent d’un système d’information qui mesure le résultat de leur action. Ce système de mesure doit être compris et accepté par les responsables d’entités. Il doit uniquement mesurer les actions qui leur ont été déléguées. 3. Phase d’évaluation Elle consiste à confronter les résultats obtenus par les départements aux résultats souhaités par la direction afin d’évaluer leur performance. Cette étape de contrôle (au sens strict) met en évidence des écarts et en détermine les causes. Elle doit conduire les responsables à prendre des uploads/Management/ siham-pfe.pdf