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Ministère de l’enseignement supérieur, Université de Tunis el Manar de la reche

Ministère de l’enseignement supérieur, Université de Tunis el Manar de la recherche scientifique et de la technologie INSTITUT SUPERIEUR DES SCIENCES HUMAINES ET SOCIALES Mémoire pour l’obtention du Mastère en Sociologie de l’entreprise Sujet : Dénonciation et délation en milieu organisationnel : Techniques de management ou perversion de la communication ? Etude de cas : Tunisair Dirigé par : Rédigé par: Monsieur Karim BEN KAHLA Mademoiselle Khaoula BEN MANSOUR Année Universitaire 2006-2007 A mes adorables parents Mohamed Najib et Fadhila, A Monia, Meriem, Amina et Yassine AToute la famille Ben Mansour, Sellami et Sebai Et une dédicace toute particulière à Mohamed Walid Sebai exÅxÜv|xÅxÇàá `xá ÑÜxÅ|xÜá ÜxÅxÜv|xÅxÇàá áÉÇà twÜxáá°á õ `ÉÇá|xâÜ ^tÜ|Å UxÇ ^t{Ät? Öâ| ÅËt ÑxÜÅ|á wx àÜtät|ÄÄxÜ áâÜ âÇ áâ}xà tâáá| |Çà°ÜxáátÇà ÖâËxÇÜ|v{|áátÇàA Wx Å£Åx? }x äÉâwÜt| átÄâxÜ ÄË°vÉâàx? Ät Ñtà|xÇvx xà Äxá vÉÇáx|ÄÄxá ÖâË|Ä ÇËt vxáá° wx Åx ÑÜÉw|zâxÜ àÉâà tâ ÄÉÇz wx vxààx Üxv{xÜv{xA WËtâàÜx ÑtÜà }x äÉâwÜt| ÜxÅxÜv|xÜ `Ü _Éày| `xwwxu t|Çá| Öâx àÉâàx Ät w|Üxvà|ÉÇ wxá ÜxááÉâÜvxá {âÅt|Çxá wx gâÇ|át|Ü? Öâ| ÅËÉÇà tvvâx|ÄÄ| tâ áx|Ç wx ÄxâÜ °Öâ|Ñx wâÜtÇà ÅÉÇ áàtzxA SOMMAIRE Introduction générale……………………………………………………………..1 Partie théorique Chapitre I- Le whistleblowing, dénonciation et délation : De quoi parle-t- on ?...........................................................................................................................7 Section I : Le whistleblowing ou la dénonciation…………………………….…8 Sous section 1- L’institutionnalisation d’un concept en entreprise……………8 1.1) La loi Sarbanes-Oxley …………………………………………………….…8 1.1.1) Contexte d’adoption de la loi…………………………...………………...9 1.1.2) Les dispositions de la loi …….………………………………………….…10 1.1.3) Une loi exceptionnelle …………………………………………………..…10 1.2) L’influence sur le marché d’une telle loi : cas de la Tunisie………...…….11 1.2.1) Les dispositions de la loi tunisienne ………………………….…………..11 1.2.2) Le vide juridique de la loi …………………………………………………12 Sous-section 2- Définition et caractéristiques du whistleblowing ……………….12 2.1) Définition ……………………………………………………………………… 13 2.1.1) Le whistleblowing ou le dilemme éthique…………………………………..13 2.1.2) Le whistleblowing ou la dénonciation ………………………………………13 2.1.3) Caractéristique ou l’éthique du whistleblower …………………………….14 Section II-Le whistleblowing ou la délation ?............................................................16 Sous section 1-La délation dans les organisations…………………………………..16 1.1) Le système informel……………………………………...………………………16 1.1.1) Définition ……………………………………………………………………...17 1.1.2) « Dynamique du « champs » »…………………………………………………17 1.2) La délation..…………………………………………………..……………….20 1.2.1) Définition de la délation dans la langue française……. …..………………20 1.2.1.2) Dans la langue arabe……………………………………………………….23 1.2.2) Loyauté ou opportunisme…………………………………………………….24 Sous section 2-Peut-on assimiler la délation au whistleblowing…………………..26 2.1) Le jeu du coup de sifflet………………………………………………………..26 2.1.1) Remise en cause du pouvoir en place ?..........................................................26 2.1.2) Le coup de sifflet : jeu de pouvoir …………………………………………26 2.2) Mintzberg entre coup de sifflet et délation …………………………………..28 Chapitre II –Le whistleblowing et la délation : un management malade ou stratégique ?.............................................................................................30 Section I– Aux sources de la délation : le poids du pouvoir dans les organisations..32 Sous-section 1 : « Le pouvoir, une notion dichotomique »…………………………32 1.1) Légitimité du pouvoir …………………..……………………………………...32 1.1.1) Revue littéraire classique…………………………………………………….32 1.1.2) Le pouvoir : une notion à l’épreuve du temps………………………………33 1.2) L’illusion de pouvoir ou la négociation………………………………………..33 1.2.1) La négociation…………...……………………………………………………33 1.2.2) Logique de la négociation………..…………………………………………..34 Sous-section 2 : Les stratégies des acteurs…………………………………………34 2.1) Une liberté d’action……………………………………..………………………35 2.2) Acteurs et opportunités ………………………………………………………..36 2.3) La zones d’incertitudes………….…..………………………………………….37 2.4) Le dilemme du prisonnier……………..………………………………………..37 Section II- Le whistleblowing : un management stratégique ou malade ?..............40 Sous-section 1 : Le whistleblowing : un management stratégique ………………..40 1.1) Le whistleblowing : un mal nécessaire pour une meilleure gouvernance ?...40 1.2) Un nouveau dispositif de contrôle ?...................................................................41 1.2.1) Vers une responsabilisation des salariés ?.....................................................41 1.2.2) Un contrôle plus pernicieux …………………………………………………41 Sous-section 2 : Le management moderne : un despotisme soft ?.........................42 2.1) Les technologies du pouvoir……………………………………………………42 2.1.1) Vers une normalisation du comportement organisationnel :…………..…43 2.1.2) Les nouveaux mécanismes de contrôle……………………………………..43 2.2) Le whistleblowing comme continuité de la délation ?.....................................43 2.2.1) Effet rhétorique………………………………………………………...……44 2.2.2) Un despotisme soft …………………………………………………………..45 Synthèse théorique et modèle conceptuel……………………………………….…46 Partie empirique :……………………………………………….……..49 Chapitre III- Mise en œuvre du modèle conceptuel : étude monographique au sein de la compagnie tunisienne de navigation : Tunisair………………….....50 Section I- Méthodologie de la recherche………………………………………..…52 Sous-section 1 : Démarche méthodologique de l’enquête qualitative ……...……52 Sous-section 2 : Déroulement de l’enquête…………………………………………62 Section II- Etude monographique d’un cas tunisien : Le cas Tunisair……..……68 Sous-section 1 : Présentation de Tunisair……………………………………….…68 Sous-section 2 : Analyse des données recueillies………………………………….71 Section III- Résultats et synthèse empirique …………………………………...…82 Sous-section 1 : Un Management malade………………………………………….82 Sous-section 2 : Synthèse……………………………………………………………86 Conclusion générale……………………………………………………………....….90 Bibliographie Annexes Avec l’avènement de nouveaux dirigeants et penseurs des firmes ou des entreprises tels que Taylor, Ford ou Fayol, les sciences de l’organisation se sont imposées, dès le début du siècle dernier, comme discipline à part entière. En effet, les nouveaux « organisateurs » 1 sont différents des précédents qui jusque là, gouvernaient l’entreprise de part la propriété du capital. Lorsque le divorce entre gouvernance et propriété patrimoniale fut consommé, de nouvelles pratiques et nouveaux usages voient le jour dans le monde de l’entreprise. De même Denis Segrestin affirme que les « sciences de l’organisation-le management -ont pris leur essor sur ces bases, en tant que sciences appelées à régler des systèmes autonomes, affranchis de la sujétion patrimoniale.2 ». C’est dans ce contexte de « révolution silencieuse 3», au sein même de l’organisation que cette dernière apparaît comme le symbole d’une nouvelle ère, d’un siècle, « le XXe siècle fut bel et bien celui des organisations 4». Catherine Ballé avance à ce propos, que « la place prédominante donnée à l’organisation et aux organisations doit être ainsi associée aux processus de croissance, aux phénomènes de masse, à la concentration des structures et à la complexité de leur management5 ». En effet, les sociétés « modernes », « avancées » et « développées » sont aussi qualifiées de « sociétés organisées » ou « sociétés d’organisations » 6 ». Les organisations sont un phénomène sociétal de part le temps que l’on passe dans ces microcosmes humains. De ce fait, en reproduisant à échelle réduite les mécanismes propres à toute culture (« l’habitus, la doxa, l’illusio »7) il devient évident que « toute analyse scientifique des organisations peut donc s’appuyer ou, inversement, n’échappe pas, à une perception immédiate et banalisée de la dimension organisée du monde économique et social 8». Par conséquent, certains comportements sont reproduits dans le milieu organisationnel comme prolongement d’un milieu social. L’un de ces comportements auquel nous allons nous intéresser est celui de la « délation ». 1 Segrestin, D. (1992). Sociologie de l’entreprise, Paris, Armand Colin, p 72. 2 Ibid. 3 Ibid. 4 Ibid, p 73. 5 Ballé, C. (1990). Que sais-je ? Sociologie des organisations, n º2499, Paris, PUF, p 7. 6 Ibid., p 3. 7 Golsorkhi, D., Huault, I., (2006). « Pierre Bourdieu : critique et réflexivité comme attitude analytique », Revue française de gestion, vol 32, n°165, p 22. 8Golsorkhi, D., Huault, I., (2006), « Pierre Bourdieu : critique et réflexivité comme attitude analytique », Revue française de gestion, vol 32, n°165, p 22. A l’heure actuelle où nous assistons à la profusion de nouvelles théories en management et en sciences de l’organisation, il pourrait paraître anachronique ou désuet de traiter de la « délation », surtout lorsque les entreprises sont censées ne plus étouffer les individus ou les salariés qui les composent. Ceci ne veut pas dire que la pratique n’existe pas. Bien au contraire, la délation vit dans l’ombre de toute organisation sociale, politique et même économique. Cependant, le sujet refait surface ces dernières années avec le scandale d’Enron et l’adoption en 2002 par les Etats-Unis de la loi Sarbanes-Oxley (nom des deux sénateurs qui rédigèrent le texte de loi) 9 . C’est ainsi que l’on institutionnalise le concept de « whistleblowing ». Mais le débat ne reprend que lorsque les dispositions de cette loi se voient imposées à toutes les entreprises cotées à Wall Street, des entreprises de toutes nationalités confondues. Paradoxalement, l’une des dispositions prévoit la création de « lignes éthiques », de numéros à la disposition des salariés pour dénoncer tout acte répréhensible. En France, les détracteurs de cette loi, la CNIL 10entre autres, utilisent un tout autre terme, aussi peu imagé que l’expression anglaise « coup de sifflet ». Il s’agit de « délation », terme qui porte en lui une connotation éthique et morale importante, synonyme de trahison et de pratiques dignes des régimes totalitaires. Face à un problème non seulement de traduction mais surtout éthique, le gestionnaire et le législateur étudient les répercussions d’une telle loi. De même que « les fondements et les formes du jugement de valeur, en terme de bien ou de mal, de juste ou d’injuste, appliqué aux décisions et pratiques de gestion, font ainsi l’objet de nombreux travaux 11» sur les questions éthiques et les rapports salariales et hiérarchiques voir même de pouvoir. En effet, ne s’agit-il pas là de « normaliser » la délation, une pratique qui fut longtemps la fille illégitime du pouvoir, un tabou qui dérange et que l’on ne veut en aucun cas évoquer ? Pourquoi ? Serait-ce parce que l’on touche de près au pouvoir, la clef de voûte de l’organisation. Le whistleblowing ou la délation sont-ils tous deux liés aux « jeux de pouvoir 12» dans l’organisation, ou bien s’agit-il d’un 9 Doublet, J.M., (2005), « Editorial : Secret et responsabilité », Revue française de gestion, vol 31, nº156, p 1-2. 10 Crouzillacq, uploads/Management/ denonciation-et-delation-en-milieu-organisationnel-techniques-de-management-ou-perversion-de-la-pdf.pdf