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Université Mohammed V de Rabat Faculté des Sciences Juridiques Économiques et S

Université Mohammed V de Rabat Faculté des Sciences Juridiques Économiques et Sociales –Souissi– Master MEGP Module :Evaluation de l’entreprise Réalisé par: ALAMI RAHMOUNI Meryem BICHARA Nada MEKKAOUI Alaoui El Maroua Encadré par: M. ASRI Rachid Année universitaire: 2019-2020 Le diagnostic organisationnel et stratégique: Définition, démarche et outils Introduction I . Le diagnostic organisationnel : Perspective discursive 1. Définition, principes du Diagnostic organisationnel 2. Modèle d’analyse d’une organisation : Outils du diagnostic organisationnel 3. Les étapes du Diagnostic organisationnel II. Le diagnostic stratégique 1. Définition, démarche et outils de Diagnostic stratégique 2. L’analyse de portefeuille d’activités : Les matrices III.. Etude de cas 1. Société de transport de l’Outaouais 2. IKEA Conclusion Bibliographie et webographie Plan: 2 3 Introduction I . Le diagnostic organisationnel : Perspective discursive 4 1. Définition, principes et étapes du Diagnostic organisationnel 5 1.1. Définition du diagnostic organisationnel Le diagnostic organisationnel est un processus systématique d’évaluation des « capacités d’une organisation » .Il analyse :  Le potentiel d’une organisation à être performante  Sa capacité de définir et atteindre des objectifs efficacement, d’une manière efficiente, pertinente et durable. Le diagnostic organisationnel est une condition préalable indispensable à une action de « renforcement des capacités »(empowerment) dont il constitue alors un des instruments et la première étape. 6 1.2. L’objectif du diagnostic organisationnel et intérêts des différentes parties prenantes 7 Pour une analyse de la santé organisationnelle Pour l’apprentissage interne et pour alimenter une mémoire institutionnelle Chiffrer le potentiel d'amélioration et se définir des objectifs. Définir un plan de progrès en phase avec les objectifs et les contraintes de la Direction Générale 1.3. Principes et conditions de réussite du diagnostic organisationnel Clarifier l’objectif du diagnostic organisationnel , les rôles et les responsabilités. Reconnaitre la spécificité de l’organisation. Mobiliser des soutiens et la participation interne Eviter d’analyser ou de juger trop rapidement. Considérer le diagnostic organisationnel comme un processus qui devrait renforcer les capacités. 1 2 5 3 6 8 2. Méthodes d’analyse d’une organisation : Outils du DO 1 2 5 4 3 Avoir rapport avec l’objectif Le degré de la complexité organisationnelle Budget disponible pour le diagnostic organisationnel Le niveau de crise et la vulnérabilité potentielle La capacité de l’organisation à procéder au DO 9 2.1. La méthode de la pelure d’oignon , , 10 • Ressources physiques / ressources financières • Compétences techniques du personnel, les qualifications professionnelles du personnel • Systèmes / structures • Stratégie / Mission • Vision / Valeurs / Identité 2.2. Le triangle organisationnel Culture,identité,valeurs,normes Produits et performance Structure & système 11 Vision, objectifs ,missions stratégie 2.3. La méthode de EEMO EEMO(Elements of an Effectively Managed Organisation) est un questionnaire élaboré en 1997 par le « Support Center for Non-profit Management » en Angleterre. Il permet :  Une analyse quantitative (une échelle de notes de 1 à 4)  Une analyse qualitative (avec la possibilité de rajouter des commentaires). 12 2.4. La méthode EFQM 13 En français Fondation européenne pour la gestion de la qualité est une fondation européenne basée à Bruxelles en Belgique, formée en 1989, avec 67 membres. La première version du EFQM Excellence Model est créée par un groupe d'experts de différents secteurs et d'institutions académiques, puis lancée en 1992. 3. Les étapes du Diagnostic organisationnel 1 ●Susciter une prise de conscience et clarifier les rôles, 2 ●Contrôler le respect du planning, 3 ●S’accorder sur les capacités a évaluer et sur les informations à collecter et les méthodes de collectes 4 ●Réunir l’information 5 ●Analyser, partager et débattre des résultats, 6 ●Définir les priorités de changement organisationnel et élaborer un plan d’action pour le renforcement des capacités . II. Le diagnostic stratégique : Définition, démarches et outils 16 1.1. Définition du diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique est la première phase du processus stratégique.  Identifier ses atouts et ses faiblesses (Diagnostic interne)  Analyser les opportunités et les menaces de son environnement (Diagnostic externe). 17 1.2. Segmentation stratégique • Enumération des activités élémentaires de l’entreprise et l’identification des facteurs clés de succès relatives à ces dernières Regroupement des activités élémentaires en terme de facteurs clés de succès en un certain nombre de groupes homogènes appelés domaines d’activités stratégiques (DAS) Regroupement au sein des domaines préalablement rapprochés de ceux qui partagent les mêmes ressources, savoir-faire, compétences. Il existe plusieurs méthodologies qui aident à réaliser la segmentation stratégique: 18 1.3. Facteurs clés de succès Ce sont des paramètres stratégiques dont la maîtrise conditionne le succès d'une entreprise par rapport à ses concurrents. Identifier les FCS qui régissent le secteur dans lequel l'entreprise évolue, lui permet de comprendre sur quels leviers elle devra agir pour être performante. Ces FCS sont différents d'un marché à l'autre et sont aussi variables au sein de la phase du cycle de vie du produit : Maitrise technologique Maitrise de la commercialisati on Production de grandes quantités Réduction de couts 19 1.4. Diagnostic stratégique interne 20 Consiste à analyser ses ressources et ses compétences afin de mettre en évidence celles qui constituent des atouts et celles qui représente des faiblesses . 1.5. Diagnostic stratégique externe 21 Il est judicieux d'analyser en détail les opportunités et les menaces de l'environnement externe en croisant deux facteurs: La probabilité de réalisation de la menace ou bien l’opportunité en question. Le niveau d'impact pour l'entreprise si l’une de ces dernieres venait à se réaliser. 2. L’analyse de portefeuille d’activités : Les matrices 22 2.1. La matrice BCG 23 2.2. La matrice MC KINSEY • C’est une matrice de décision stratégique où chaque DAS est analysé à partir de deux dimensions : • L’Attrait du marché • La position concurrentielle • Elle se présente comme suit : 24 • DAS intéressant (1) • DAS moyennement intéressant (2) • DAS peu intéressant (3) 25 26 2.3. La matrice ADL La matrice ADL est un outil d’analyse stratégique développé par Arthur D. Little. Les critères de bases:  La position concurrentielle de l’entreprise sur le secteur d’activité  Le degré de maturité de son activité 27 III. Etudes de cas 1. Le diagnostic organisationnel 2. Le diagnostic stratégique 1. Diagnostic organisationnel : Société de transport de l’Outaouais 29 Raison sociale : Société de transport de l’Outaouais Date de création : 1971 Activité principale : Opérateur du système du transport en commun Nombre de salariés : 796 salariés Actif : 659 Millions de Dollars Adresse de l’entreprise : Gatineau, Canada Site WEB : http://www.sto.ca Téléphone/Fax : Tel. (819) 770-7900 – (819) 770-5987 La fiche signalétique: 30 Le leadership au sein de la société Outaouais • Les dirigeants de cette société développent la mission, la vision et les valeurs de l’organisation et ont un rôle de modèle. • S’impliquent personnellement en s’assurant que le système de management de l’organisation est élaboré, mis en œuvre et amélioré de façon permanente. 31 La politique et la stratégie au sein de la societe Outaoais • La politique et la stratégie de cette société sont fondées sur les besoins et les attentes actuels et futurs des parties prenantes. • Elles reposent également sur des informations provenant de la mesure des performances, de la recherche, du processus d’apprentissage et de la créativité. • Elles sont communiquées et mises en œuvre. 32 Le personnel au sein de la société de transport • Les connaissances et les compétences du personnel sont identifiées, développées et maintenues durablement. • Le personnel est impliqué, se voit déléguer des responsabilités et le pouvoir d’agir. • La société Outaouais récompense, reconnaît et se préoccupe de son personnel. 33 Partenariat et ressources au sein de la société Outaoais Les partenariats, ressources financières, technologies, informations et connaissances sont managés. 34 Les processus au sein de la société Outaoais • Les processus au sein de cette société sont conçus et managés de manière systématique et méthodique. • Les processus sont améliorés en faisant appel, si nécessaire, à l’innovation pour donner entière satisfaction aux clients et aux autres parties prenantes et leur apporter une valeur sans cesse croissante. • Les relations avec les clients sont managées, renforcées et développées. 35 Les résultats au sein de la société Outaoais Pour chaque résultat (Résultats personnel, Résultats clients, Résultats collectivités, Résultats Performances clés), la société doit choisir des critères qui permettront de définir une perception et de mesurer la performance de l’organisation vis à vis des parties concernées (personnel, clients et collectivités). Par exemple, lorsqu’elle étudie les résultats obtenus vis-à-vis de son personnel, les mesures peuvent inclure la façon dont le personnel la perçoit en ce qui concerne la motivation et la satisfaction. 36 2. Diagnostic stratégique: IKEA 37 Raison sociale : IKEA Date de création : 1943 (en Suéde) Activité principale : Conception et vente en détail de mobilier et objets de décoration Nombre de salariés : 163600 (en 2016) CA : 38.8 Milliards d’Euros (en 2018) Siége de l’entreprise : Delft, pays-bas Site WEB : www.ikea.com La fiche signalétique: 38 Diagnostic externe Analyse de la demande - Meubles neufs et modernes - Décoration Analyse de l’offre - Marché fortement promoteur - Des avantages concurrentiels (prix, qualité, origine, respect de l’environnement) Analyse uploads/Management/ diagnostic-organisationnel-et-strategique.pdf