Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Mémoire LAURENT Emilie Quel avenir pour les acteurs du conseil en gestion de pa

Mémoire LAURENT Emilie Quel avenir pour les acteurs du conseil en gestion de patrimoine face à la nécessaire objectivité du conseil? UFR Droit, Economie et Gestion, et de l’Institut du Risque et des Assurances (I.R.A.) Diplôme d’Université Gestion Patrimoniale Année Universitaire 2013/2014 Sommaire Introduction Page 1 I/ La subjectivité des acteurs de la Gestion de Patrimoine Page 4 A/ La multiplicité des acteurs et la diversité de leur clientèle Page 4 B/ La nécessaire impartialité et objectivité du conseil en gestion de patrimoine Page 14 Transition Page 20 II/ Les modalités d’objectivation de la gestion de patrimoine Page 21 A/ La recherche de l’intérêt du client comme objectif prioritaire Page 21 B/ L’avenir de la gestion de patrimoine : vers la mutualisation des compétences et les nouvelles technologies Page 27 Conclusion Page 36 1 « Pour démarrer l’histoire du patrimoine, c’est-à-dire, celle de la reconnaissance de la propriété et des premiers échanges organisés, nous avons choisi Babylone, quelque 500 ans plus tard, soit 3 000 ans avant J.-C ». Michel DUMONT, ancien conseiller en gestion de patrimoine, aujourd’hui directeur du cabinet Euro Consulting Partners (spécialisé dans la chasse et le conseil notamment pour de grandes banques ou sociétés de gestion), auteur d’Histoire et marché de la gestion de patrimoine (publié en 2011). C’est en effet, selon lui, à 3000 ans avant J.-C, avec la création des premières « banques » en Mésopotamie que remonte la naissance de la Gestion de patrimoine. Avec l’invention de l’écriture et le développement des échanges commerciaux à cette époque, apparaissent les premières références à la comptabilité et à la gestion de patrimoine. La profession de conseiller en Gestion de Patrimoine n’apparaîtra que beaucoup plus tard, dans les années 1970. C’est la nécessite d’apporter un conseil indépendant et, de répondre aux multiples innovations financières, résultant du passage à une économie de marchés de capitaux qui la font naître. Il existait, en outre, une réelle volonté de proposer, parallèlement aux services bancaires, un service différent, plus adapté au client, et offrant un conseil technique permettant d’optimiser le patrimoine. Par ailleurs, l’apparition de nouveaux outils de gestion et d’investissement, tels que l’ouverture des marchés financiers dans les années 1980 aux particuliers, a renforcé la nécessité d’avoir un conseil spécifique. Son développement s’est également considérablement étendu avec l’essor de la fiscalité, nouvel enjeu économique et outil politique. De nombreux acteurs coexistent au sein de cette profession, qui pour le moment n’a fait l’objet d’aucune définition législative. De ce fait, tout un chacun peut aujourd’hui prétendre exercer le métier de conseiller en gestion de patrimoine, soit à titre principal soit de manière connexe. Il n’est donc pas aisé pour les clients de savoir à qui s’adresser pour avoir un conseil adapté. Ces derniers attendent de leur conseiller, qu’il les aide dans la création, le développement et l’optimisation de leur patrimoine, ainsi que pour sa transmission, en formulant le plus objectivement possible des recommandations d’ordre financières, mais également juridiques et fiscales, et en choisissant au mieux les outils permettant d’atteindre ces objectifs. 2 La complexité de ce métier exige donc de solides compétences et qualités dans des domaines aussi nombreux que variés, comme le droit civil (régimes matrimoniaux, droits de succession, droit social, …), le droit fiscal, le droit des assurances, du patrimoine, mais aussi des connaissances en économie, en immobilier et en finance. Sans qu’il ne lui soit demandé une expertise aussi poussée que celles des professionnels de l’un ou l’autre de ces domaines, le conseiller en gestion de patrimoine, doit en avoir une bonne maîtrise. Cette technicité lui est indispensable car elle est à la base de son métier. Des qualités commerciales, lui sont également nécessaires, afin de démarcher et convaincre ces futurs clients, ainsi que des qualités relationnelles qui lui permettront d’assurer le suivi et la fidélisation de sa clientèle. Elles lui seront utiles, pour expliquer à ses clients, la stratégie imaginée, et lui permettront de se démarquer des banques qu’il souhaite concurrencer. Face à la diversité des clients, et surtout celle de leurs besoins, il doit connaître et maîtriser parfaitement, la méthodologie du bilan patrimonial (diagnostic, analyse et stratégie à mettre en place). Pour se différencier du conseiller financier, le conseiller en gestion de patrimoine part de la situation patrimoniale de son client, de ses projets de vie et de ses attentes, pour définir une stratégie globale et personnalisée. C’est grâce à cette méthodologie qu’il recueille toutes ces informations. Selon Jean Louis GAGNADRE, directeur d’Ethic Finance (cabinet en gestion de patrimoine), chargé d’enseignement à l’Université d’Auvergne, « Tout professionnel du diagnostic patrimonial connaît l’étendue de sa mission : être capable en qualité de généraliste de réaliser un audit économique, juridique, fiscal et, social de la situation de son client afin de rechercher une optimisation de ce cadre au regard de ses besoins ». (Conseil en gestion de patrimoine indépendant :point de vue sur l’état des lieux et les perspectives législatives, La lettre UAF Patrimoine - N° 26 - Septembre 2011). Le marché de la Gestion de Patrimoine regorge d’acteurs, mais peu d’intervenants répondent à l’ensemble de ces exigences. Et il est particulièrement difficile, pour un particulier, de différencier le véritable professionnel en conseil patrimonial, des autres acteurs intervenant dans ce domaine, notamment des vendeurs de produits financiers, utilisant l’appellation et la méthodologie comme outil de marketing et d’animation commerciale. Aujourd’hui, s’assurer que l’on s’adresse à un conseiller en gestion de patrimoine compétent, dans tous ces domaines, en capacité d’offrir un conseil global, personnalisé, adapté, et objectif, est devenu très compliqué. 3 Par ailleurs, quand on sait que les préconisations faites au client sont la plupart du temps guidées par des intérêts économiques propres : la rémunération, et/ou les objectifs commerciaux fixés, la légitimité du conseil est souvent à remettre en question. Dès lors, face à tous ces acteurs, et à la spécificité de chaque client, le marché de la Gestion de Patrimoine offre t-il vraiment l’accès, à tous, à un conseil donné en toute objectivité et impartialité. C’est pourquoi, nous démontrerons tout d’abord, la subjectivité des acteurs de la gestion de patrimoine, en abordant les principaux métiers de ce secteur et leur clientèle cible, les règles qui encadrent aujourd’hui ces professionnels, et leur rémunération. Puis, nous explorerons les modalités de l’objectivation de la Gestion de Patrimoine, en nous attardant sur les règles qui permettent ou vont permettre, que l’intérêt du client soit toujours, un objectif prioritaire, et en découvrant les prémices d’une nouvelle ère de la gestion de patrimoine. 4 I/ La subjectivité des acteurs de la Gestion de Patrimoine : A/ La multiplicité des acteurs et la diversité de leur clientèle : Les dernières décennies ont connu le développement important de la gestion patrimoniale, que ce soit par l’intermédiaire des banques privées indépendantes, des réseaux spécialisés de grands groupes bancaires ou d’assurances, et par l’essor des Conseillers en Gestion de Patrimoine Indépendant (CGPI). Aujourd’hui, il est difficile de s’y retrouver face à cette multitude d’acteurs qui revendique faire de la Gestion de Patrimoine. C’est pourquoi, nous allons dans un premier temps, dresser un état des lieux des principaux acteurs, en tentant de comprendre leur objet et leur stratégie, ainsi que la clientèle visée, puis nous nous interrogerons sur la nécessaire impartialité et l’objectivité de ces acteurs. a) Les banques privées indépendantes et historiques : On parle, généralement, plus de gestion de fortune, que de gestion de patrimoine ou de gestion privée, en ce qui concerne les banques privées indépendantes. Le banquier privé gère très peu de client, la relation se voulant beaucoup plus personnelle, qu’en gestion privée ou en gestion de patrimoine. Ces établissements haut de gamme, visent plus à s’occuper de familles ayant un patrimoine financier supérieur à un million d’euros. Elles annoncent « offrir une approche personnalisée, transversale et à long terme » et proposent « une gamme complète de solutions combinant culture du sur-mesure, stabilité, performance et innovation ». (Extrait du site internet de la Banque Privée Edmond de Rothschild). Culturellement très proche des familles et des entreprises, elles savent à quel point les patrimoines privés et professionnels peuvent être intimement liés pour ne pas dire interdépendants, c’est pourquoi elles possèdent des services dédiés aux entrepreneurs 5 (optimisation de la rémunération, gestion des stock-options, valorisation, réorganisation et transmission de l'entreprise…). Elles couvrent ainsi l’ensemble des composantes patrimoniales, permettant à leur client de bénéficier dans la durée d’un conseil transversal et cohérent, de montages juridiques, financiers et fiscaux adaptés ainsi que d’une vision globale, consolidée, de l’ensemble de leurs avoirs. Certaines ont même développé, pour une clientèle très spécifique, des offres " VIP ", proposant les services de spécialiste pour des investissements dans l’art, les vignobles, le yachting, ou les voitures de collection par exemple. Le concept de Family Office s’est également développé au sein de certaines. Il s'agit tout simplement d'une offre très haut de gamme réservée à des familles très fortunées (au moins dix millions de patrimoine), qui regroupe un ensemble de services permettant de conserver, gérer et transmettre le patrimoine financier, professionnel, social et familial d'une famille, sur plusieurs générations. Au-delà uploads/Management/ du-dro-15-lau.pdf