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E-MARKETING – LES CONTOURS STRATEGIQUES DU SITE WEB Anne Queffelec Table des ma

E-MARKETING – LES CONTOURS STRATEGIQUES DU SITE WEB Anne Queffelec Table des matières e-marketing – les contours stratégiques du site web .................................................. 1 Introduction .................................................................................................................. 3 Module 1. L’analyse du contexte .............................................................................. 5 Unité.01 Le modèle PESTEL .............................................................................. 6 Unité.02 Le modèle de Porter ............................................................................. 7 A/ Intensité de la concurrence ......................................................................... 8 B/ Pression des produits & services de substitution ........................................ 8 C/ Menaces des entrants potentiels et barrières à l’entrée ............................. 8 D/ Pouvoir de négociation des fournisseurs et acheteurs ............................... 9 Unité.03 Le SWOT .............................................................................................. 9 A/ Analyse interne ......................................................................................... 10 B/ Analyse externe ........................................................................................ 12 Module 2. Définir son business model ................................................................... 14 Module 3. La mise en œuvre technique ................................................................. 15 Unité.01 Qu’est-ce qu’un site Internet ? ........................................................... 15 Unité.02 Choisir une solution logicielle ............................................................. 18 Unité.03 Définir un cahier des charges ............................................................. 18 A/ Approche fonctionnelle ............................................................................. 18 B/ Approche technique .................................................................................. 20 C/ Exemple de structure de cahier des charges pour un site vitrine ............. 20 Conclusion ................................................................................................................. 22 Introduction L’objectif de ce chapitre est d’exposer et d’illustrer les principaux concepts stratégiques dans le cadre du e-commerce. Les concepts que nous allons rappeler ne sont pas fondamentalement éloignés de ceux qui définissent le commerce traditionnel. On gère un changement de canal, et ses particularités, mais les fondamentaux restent de mise. Lorsque l’on dit que les facteurs de clés de succès pour un commerce « en dur » sont 1/ la localisation 2/ la localisation 3/ la localisation1, ce n'est finalement pas très éloigné des principes de base du e-commerce : le plus beau magasin du monde planté au milieu d’un champ de betteraves a peu de chances d’attirer des clients, idem pour le site web dans le sens où même si votre site est superbe, avec un design recherché, il importe de le concevoir de façon à générer du flux. Les investissements consentis pour l’architecture du site/du magasin sont du gaspillage si la problématique du flux de clients/internautes n’est pas envisagée. Le préalable à la création du site est donc une réflexion nourrie sur les variables classiques de la stratégie (facteurs exogènes et endogènes) et du marketing (cible, positionnement, définition de l’offre, etc…) ainsi qu'une lecture fine de l’environnement. Quelques définitions de la stratégie par les grands auteurs : Chandler A., 1962 La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation, puis à choisir les modes d’action et d’allocation de ressources qui lui permettront d’atteindre ces buts, ces objectifs Ansoff I., 1965 La stratégie est la conception que la firme se fait de ses activités, spécifiant son taux de progression, les champs de son expansion et ses directions, les forces majeures à exploiter et le profit à réaliser. Porter M, 1982 1 Un des principes fondateurs de la grande distribution énoncé par Bernardo Trujillo (1920-1971) La stratégie, face à la concurrence, est une combinaison des objectifs que s’efforce d’atteindre la firme et des moyens par lesquels elle cherche à les atteindre Le Roy F, 2012 La stratégie est la fixation d'objectifs en fonction de la configuration de l'environnement et des ressources disponibles dans l'organisation, puis l'allocation de ces ressources afin d'obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable Les deux premières unités de cette partie sont des rappels de ce que vous avez pu aborder lors du cours de stratégie. Module 1. L’analyse du contexte A chaque étape du questionnement stratégique correspond un outil qui va permettre d’apporter des éléments de réponse. Agrégées, ces réponses forment le soubassement de la proposition de valeur faire au client. Grilles de lectures – analyse stratégique 1 Quelles sont les grandes tendances du macro- environnement ? Modèle PESTEL 2 Qui est l’entreprise et que fait- elle ? Segmentation stratégique Structure, décision, identité 3 Quels sont les facteurs externes qui conditionnent la rentabilité de chaque métier ? 5 forces de Porter Groupes stratégiques 4 Quelle est la stratégie de l’entreprise dans chaque métier ? Sa position concurrentielle est-elle forte ? Courbe d’expérience & structure de coût Business Model Valeur perçue et chaîne de valeur 5 L’entreprise a-t-elle un avantage concurrentiel dans chaque métier ? Sources d’avantage concurrentiel : coût et différenciation Modèle ressources & compétences 6 Les concurrents peuvent-ils imiter ou contrecarrer l’avantage concurrentiel de l’entreprise ? Dynamique concurrentielle et externalités de réseau 7 Quelles recommandations de business strategy peut-on faire pour améliorer les performances de l’entreprise dans chaque métier ? Durabilité de l’avantage concurrentiel Organisation de l’activité Intégration/externalisation 8 Quel est le potentiel de création de valeur du portefeuille d’activités de l’entreprise ? Création de valeur Matrices de portefeuille et synergies 9 Quelles recommandations faire sur les voies et les modes de développement ? Croissance horizontale Internationalisation Diversification Croissance interne Croissance externe Alliances 10 Quelles recommandations faire sur la structure, les procédures et la gouvernance de l’entreprise ? Structure divisionnelle Structure en réseau Gouvernance Planification Changement stratégique Changement organisationnel Théorie de l’agence Le recours à des grilles de lecture classiques dans la littérature en stratégie est tout à fait approprié pour mener des analyses externe et interne en amont de la création du site web. Le modèle PESTEL et les 5 forces de Porter vont notamment donner une matrice pour l'analyse externe du SWOT. Unité.01 Le modèle PESTEL La stratégie de l’entreprise est influencée par son environnement (globalisation des marchés, problématiques écologiques, pauvreté…). Le modèle PESTEL a un double objectif : ü Décrire le macro-environnement et ses composantes ü Comprendre son évolution future et les changements prévisibles des facteurs macroéconomiques, sociaux, et environnementaux (au sens écologique du terme) Les briques modèle PESTEL : Politique Risque politique Stabilité politique Lois & politiques fiscales Politique monétaire Protection sociale Economique Cycles économiques Taux d’intérêt Taux d’inflation Taux de chômage Pouvoir d’achat Taux de change Sociétal Démographie Niveaux d’éducation Images & attitudes Sensibilité & intérêt pour l’éthique Minorités, parité égalité des chances Technologique Dépenses en R& D Politiques de propriété intellectuelle Intensité et création technologique Pôles de compétences Environnemental Sensibilités et forces écologiques Politiques publiques Gestion des déchets et recyclage Responsabilité sociale Légal Lois sur les monopoles Encadrement législatif sur les OGM Droit du travail Législation sur la santé Lois sur la responsabilité des dirigeants Normes comptables Règlementations financières Vidéo : le modèle PESTEL http://www.xerfi-precepta-strategiques-tv.com/emission/Philippe-Gattet-Comprendre- PESTEL-comment-mener-l-analyse-_3738.html Unité.02 Le modèle de Porter Cette méthode d’analyse structurelle de l’industrie et de la concurrence va permettre d’évaluer la nature et l’intensité des forces concurrentielles. Le but de l’analyse est double : ü Évaluer l’attractivité et plus précisément le potentiel de rentabilité à long terme de l’industrie ü Identifier & comprendre les 5 forces structurelles qui pèsent sur cette rentabilité Analyse structurelle •Nombre de concurrents •Degré de concentration •Pouvoir de négociation des clients.. Analyse conjoncturelle •Fluctuations macroéconomiques •Grèves •Pénuries de MP •Niveau de la demande Les 5 forces de Porter : A/ Intensité de la concurrence ü Concentration de l’industrie (nombre d’acteurs, souvent faible en e-business puisque les startups créent des marchés ; la concurrence vient après) ü Croissance de l’activité ü Diversité des concurrents ü Différenciation des produits ü Part des coûts fixes et difficultés de stockage ü Barrières à la sortie B/ Pression des produits & services de substitution ü Élasticité croisée ü Innovation (très forte dans le e busines, difficile à anticiper) C/ Menaces des entrants potentiels et barrières à l’entrée ü Ticket d’entrée dans l’industrie (dotation en serveurs, écriture des algorithmes) ü Économies d’échelle (ou rachats par volonté d’occuper le terrain) ü Avantage des coûts indépendants de la taille ü Différenciation des produits Intensité concurrentielle Fournisseurs Substituts Acheteurs Entrants potentiels Pression des pouvoirs publics Pouvoir de négociation des fournisseurs Pression des produits de substitution Pouvoir de négociation des acheteurs Menace de nouveaux entrants ü Accès aux réseaux de distribution D/ Pouvoir de négociation des fournisseurs et acheteurs ü Concentration relative ü Menace d’intégration verticale ü Impact de la qualité des inputs sur la qualité des outputs ü Différenciation des produits ou services ü Coût de remplacement du partenaire ü Part du produit fourni dans la structure de coût du client La « 6ème » force est celle des pouvoirs publics, qui impacte chacune des autres forces. La politique et la législation conditionnent en effet la manière dont chacune des forces s'exerce sur le marché. Par exemple si le législateur français décide d’assujettir à certaines taxes les bailleurs qui fonctionnent via Air B&B, cela risque de modifier les niveaux et les structures de revenus. Porter s'est opposé à l'ajout de cette sixième force, à la fois pour des raisons idéologiques (non interventionnisme de l´État) et du fait que, selon lui, le rôle des pouvoirs publics peut être pris en compte dans les barrières à l'entrée. La controverse existe toujours entre les auteurs. Cependant, la principale critique que l’on puisse faire de cette approche est qu’elle est centrée sur un positionnement par rapport à un environnement donné. Dès lors que cet environnement est en évolution permanente, comme c’est le cas du e- business, l’analyse est biaisée. Vidéo sur une critique du modèle : https://www.youtube.com/watch?v=4hF2YcrcS34 Unité.03 Le SWOT Proposé par la Harvard Business School, ce modèle des années uploads/Management/ e-marketing-partie-2-les-contours-strategiques-du-site-web.pdf