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REED HASTINGS ERIN MEYER LA RÈGLE ? PAS DE RÈGLES Netflix et la culture de la r

REED HASTINGS ERIN MEYER LA RÈGLE ? PAS DE RÈGLES Netflix et la culture de la réinvention 3 1 2 4 5 6 7 8 9 10 SOMMAIRE Page de titre Présentation Mentions légales Introduction PREMIÈRE PARTIE Premières étapes pour une culture de liberté et de responsabilité D'ABORD : LA DENSITÉ DE TALENT Pour un lieu de travail idéal, il faut des collègues remarquables PUIS, LA FRANCHISE Exprimez le fond de votre pensée, dans une intention positive ET MAINTENANT, COMMENCEZ À VOUS DÉBARRASSER DES CONTRÔLES ! a – Finis, les congés prédéterminés b - Terminée, l'approbation des frais professionnels et de déplacement DEUXIÈME PARTIE Prochaines étapes vers une culture de liberté et de responsabilité RENFORCEZ LA DENSITÉ DE TALENT… Payez au-dessus du marché TOUJOURS PLUS DE FRANCHISE… L'entreprise à livres ouverts ET MAINTENANT, SUPPRIMEZ D'AUTRES CONTRÔLES… Aucune validation n'est nécessaire TROISIÈME PARTIE Techniques pour renforcer la culture de liberté et de responsabilité MAXIMISEZ LA DENSITÉ DE TALENT… Le « keeper test » MAXIMISEZ LA FRANCHISE… Un cercle de feedbacks ET ÉLIMINEZ UN MAXIMUM DE CONTRÔLES… Plus de contexte, moins de contrôle MONDIALISER Répandez la bonne parole partout dans le monde ! Conclusion Remerciements Bibliographie sélective Page de copyright Achevé de numériser Publications Pour la première fois, Reed Hastings le co-fondateur et président de Netflix nous révèle comment il a bâti la plateforme vidéo dont les films et les séries sont plébiscités dans le monde entier. Créé en 1997, Netflix a révolutionné l’industrie de la distribution et de la production audiovisuelle par sa créativité et sa technologie. La règle de Netflix, c’est qu’il n’y a pas de règles : maximiser la densité des talents sans limite de rémunération, prôner la confiance, la franchise et la transparence, éliminer les contrôles – horaires, vacances, frais – sont parmi les recommandations qui permettent à chacun de prendre les meilleures décisions. Avec Erin Meyer, professeur à l’INSEAD Business School, Reed Hastings nous raconte l’histoire d’une entreprise au succès fulgurant – fascinante pour certains, inquiétante pour d’autres – qui n’a pas hésité à remettre en question les codes classiques du management. Reed Hastings a fondé sa première société, Pure Software, en 1991. Il co-crée Netflix en 1997. Il est membre de nombreuses institutions consacrées à l’éducation. Erin Meyer enseigne à l’INSEAD. En 2019, elle figure parmi les cinquante « écrivains business » ayant le plus fort impact au monde. Ses travaux sont régulièrement publiés par le New York Times et par Forbes. INTRODUCTION Reed Hastings : « Blockbuster est mille fois plus gros que nous », ai-je murmuré à Marc Randolph. Nous venions de franchir les portes d’une immense salle de réunion située au 27e étage de la tour Renaissance, à Dallas, au début de l’année 2000. Nous nous trouvions au siège de Blockbuster Inc., un géant d’une valeur de six milliards de dollars à l’époque, qui régnait sur le secteur du divertissement à domicile et comptait près de 9 000 magasins de location de vidéos un peu partout dans le monde. Le P.-D.G. de Blockbuster, John Antioco, qui avait une réputation de fin stratège, conscient qu’un internet omniprésent et super rapide bouleverserait bientôt l’industrie, nous a réservé un accueil amical. Barbichette poivre et sel, costume de marque, il nous est apparu tout à fait détendu. Pour ma part, j’étais à bout de nerfs. Antioco nous recevait, Marc et moi, en tant que dirigeants de la start-up que nous avions cofondée deux années plus tôt permettant de commander par internet des DVD ensuite envoyés par la poste. Netflix, qui comptait alors 100 salariés et à peine 300 000 abonnés, connaissait des débuts difficiles. Cette seule année, nos pertes se chiffraient à 57 millions de dollars. Il avait fallu des mois d’assauts répétés de notre part pour qu’Antioco consente enfin à prendre nos appels. Après quelques minutes d’échanges informels autour de l’imposante table en verre, Marc et moi avons présenté notre projet. Nous proposions à Blockbuster d’acheter Netflix et de nous laisser développer et gérer sa branche blockbuster.com, qui permettrait la location de vidéos par internet. Antioco nous a écoutés avec attention en hochant fréquemment la tête puis il a demandé : « Quelle somme Blockbuster devra-t-il débourser en échange de Netflix ? » Quand nous lui avons suggéré le montant de 50 millions de dollars, il nous a opposé un refus catégorique. Marc et moi avons quitté les lieux dépités. Ce soir-là, dans mon lit en fermant les yeux, j’ai imaginé les 60 000 employés de Blockbuster en train d’exploser de rire au ridicule de notre proposition. Bien évidemment Antioco n’était pas intéressé. Pourquoi un groupe aussi puissant que Blockbuster, fort de plusieurs millions de clients, au chiffre d’affaires impressionnant, avec à sa tête un brillant P.-D.G., pourquoi cette marque devenue synonyme de cinéma à domicile se serait-elle intéressée à un challenger fébrile du genre de Netflix ? Qu’avions-nous concrètement à offrir qu’ils ne puissent réaliser plus efficacement eux-mêmes ? Mais, petit à petit, le monde a changé et notre entreprise est restée solide, elle a grandi. En 2002, deux ans après cette rencontre, Netflix entrait en Bourse. Blockbuster demeurait cent fois plus gros que nous (il valait 5 milliards de dollars et nous 50 millions). Qui plus est, il appartenait à Viacom, alors la société de média la plus cotée au monde. En 2010 pourtant, Blockbuster se déclarait en faillite. Et en 2019, ne subsistait plus qu’un seul et unique vidéoclub de la marque, à Bend, dans l’Oregon. L’entreprise s’est révélée incapable de s’adapter, de passer de la location de DVD au streaming. En 2019, notre film ROMA, nommé aux Oscars dans la catégorie « meilleur long-métrage », remportait trois statuettes, un beau succès pour le réalisateur Alfonso Cuarón qui actait au passage la transformation de Netflix en société de divertissement à part entière. Voilà des années que nous n’envoyons plus de DVD par courrier. Nous avons dépassé les 167 millions d’abonnés dans 190 pays et nous ne sommes plus un simple service de vidéo à la demande par internet, mais un producteur majeur de nos propres séries et films partout dans le monde. Nous avons le privilège de travailler avec certains des créateurs et créatrices les plus talentueux qui soient, parmi lesquels Shonda Rhimes, les frères Coen et Martin Scorsese. Nous avons inventé une nouvelle façon de regarder et d’apprécier des histoires formidables capables, dans leurs meilleurs moments, de faire tomber des barrières, d’enrichir des vies. On me demande souvent comment c’est arrivé. A posteriori, pourquoi Netflix a-t-il réussi à continuellement s’adapter, contrairement à Blockbuster ? Le jour de ce rendez-vous à Dallas, Blockbuster avait tous les atouts en main. Ils avaient la marque, le pouvoir, les ressources et la vision. Blockbuster nous battait haut la main. Cela n’avait rien d’évident à l’époque, même à mes yeux, pourtant nous avions quelque chose qu’ils n’avaient pas : une culture qui valorise les gens plus que les process et l’innovation plus que l’efficacité ; et très peu de règles. Cette culture vise avant tout à obtenir les meilleures performances grâce à une haute densité de talent et à donner aux employés plus de contexte, moins de contraintes. C’est ce qui nous a permis de nous développer sans cesse, d’évoluer au rythme des changements que connaissait le monde et de nous adapter aux nouveaux besoins de nos abonnés. Netflix est à part. C’est une culture où la règle est : pas de règles. LA CULTURE NETFLIX EST BIZARRE Erin Meyer : La culture d’entreprise a parfois des airs de bouillie intellectuelle où se mêlent langage vague et définitions ambiguës ou incomplètes. Pire, les valeurs de certaines sociétés – telles qu’énoncées – sont rarement en rapport avec la manière dont se comportent leurs représentants dans la réalité. Les slogans lisses sur les affiches ou dans les rapports annuels se révèlent souvent des formules creuses. Durant de nombreuses années, au siège de l’une des plus grosses entreprises américaines, les visiteurs étaient accueillis par cette devise qui s’étalait fièrement dans le hall d’entrée : « Intégrité. Communication. Respect. Excellence. » La firme en question ? Enron. Ces valeurs essentielles étaient encore brandies en son nom le jour où elle s’est trouvée au cœur de l’une des plus grosses affaires de fraude et de corruption d’entreprise jamais avérée aux États-Unis. La culture Netflix, à l’inverse, est célèbre – ou tristement célèbre, selon votre point de vue – pour son franc-parler. Des millions de personnes du monde des affaires se sont plongées dans le culture deck de Netflix, une présentation de la culture d’entreprise en 127 slides à l’origine réservée à un usage interne, mais largement diffusée par Reed Hastings sur internet en 2009. Sheryl Sandberg, numéro deux de Facebook, aurait jugé qu’il s’agissait « peut-être du document le plus important qu’ait jamais produit la Silicon Valley ». J’ai adoré ce vade- mecum pour son honnêteté. Je l’ai détesté pour son contenu. Voici un exemple, pour que vous puissiez mieux comprendre pourquoi : En dehors de la question de savoir s’il est éthique ou non de renvoyer des salariés dynamiques uniquement parce uploads/Management/ ebook-reed-hastings-et-erin-meyer-la-regle-pas-de-regles.pdf