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1 ECT1 – CAS HEC – QUANTUM SURGICAL – CORRIGE DOSSIER 1 : UNE « START-UP » DE P

1 ECT1 – CAS HEC – QUANTUM SURGICAL – CORRIGE DOSSIER 1 : UNE « START-UP » DE POINTE AU DEVELOPPEMENT COMMERCIAL A CONSOLIDER L’entreprise QUANTUM intervient sur un marché de niche marqué par une concurrence mondiale, exercée par des acteurs ayant un poids conséquent sur le marché. QUANTUM a su construire un avantage concurrentiel lui permettant de faire face à son environnement et de conquérir les marchés internationaux. Néanmoins, l’entreprise se situe sur un marché très spécifique, exigeant une approche ente terme de marketing B to B. Les éléments d’analyse sont communiqués en documents 1 à 7. En prenant appui sur vos connaissances et les documents proposés, il vous est demandé de répondre aux questions suivantes : 1. Analyser l’environnement sectoriel et concurrentiel de l’entreprise QUANTUM en dégageant les menaces et les opportunités. Conclure sur les facteurs clés de succès du secteur d’activité dans lequel évolue QUANTUM. L’analyse concurrentielle de Porter permet d’appréhender les relations de ces acteurs avec l’entreprise Forces Analyse CCL : degré de menaces pour Alpha Papier Concurrents directs Présence de grands groupes multinationaux Stratégie d’intégration verticale. Rayonnement mondial avec la quête des gisements de croissance à l’international  Hyper compétition Fort d’autant que les concurrents sont intégrés (sécurisation prix et qualité des approvisionnements) Concurrents potentiels. Menaces de nouveaux entrants (Hypothèse) Faible : ticket d’entrée très élevé compte tenu de l’hyper compétition et des stratégies des acteurs en présence, des investissements (R&D ; papier intelligent…) Pouvoir de négociation des fournisseurs Nombre de fabricants en baisse (processus de concentration). De moins en moins nombreux mais plus fortement présents à travers une stratégie d’intégration Localisation dans des zones (France) boisées  approvisionnement abondant. Développement de l’usage du papier de récupération. Souffrent de l’augmentation du prix des fibres et du prix de l’énergie. Répercutent l’augmentation de ces prix sur leurs clients Forte dépendance d’Alpha Papier quant à ses approvisionnements en pâtes à papier. (+ Alpha Papier ne dispose que de 2 sites localisés dans des zones boisées). Pouvoir de négociation des distributeurs  Distributeurs prépondérants (assure 81 % du marché du papier couchés sans bois qui est le produit phare) Sont exigeants car leurs propres clients le sont également. Recherche un haut niveau de services, ont le choix des fabricants. Fort pouvoir de négociation sur les prix du papier. Forte 2 Souhaitent travailler avec les grands producteurs dont Alpha Papier. Produits de substitution - Dématérialisation - Internet - Développement de la presse numérique - Etc. Fort même si variable selon les clients (ex : l’usage du papier reste majoritaire pour l’édition publicitaire ; le support papier semble avoir une efficacité immédiate…) Clients (finaux) -Clients exigeants (innovation + adhésion aux critères environnementaux) -consommation globalement à la baisse (effet de la conjoncture économique sur leur pouvoir d’achat + nouveaux modes/usages de consommation en lien avec la dématérialisation). Deux types de clients :  Clients professionnels Accepter tout élément relatif à l’édition du livre, les fournitures de bureau, la presse… Exemples : -Presse qui utilise de moins en moins de papier. Seule la presse gratuite n’est pas en baisse dans sa version papier. Les autres clients pro augmentent leur part numérique. Baisse des investissements publicitaires  contraction de la pagination, … -Entreprises qui enregistrent une baisse de l’impression de facturation et baissent leur budget communication.  Clients particuliers : Les particuliers revoient leur consommation à la baisse (ex : produits culturels) Pouvoir fort des professionnels notamment Marché instable, turbulent, à tendance quasi-oligopolistique (cf. baisse du nombre d’acteurs, existence de « mastodontes », stratégie d’intégration verticale…). On y observe notamment : - une baisse de la consommation liée à :  la crise économique et la baisse du pouvoir d’achat qui se répercutent sur la consommation globale  l’apparition et l’ancrage de nouveaux comportements/mode de consommation en lien avec un phénomène de dématérialisation.  la contraction des débouchés dans la presse notamment (contraction de la pagination). -[une contraction des marges bénéficiaires des acteurs producteurs de papiers graphiques liés à une hausse du coût d’achat des matières premières et du coût de l’énergie]. 3 Les menaces sont fortes. Néanmoins apparaissent au niveau mondial des opportunités de développement liées à de nouveaux débouchés et surtout à une relocalisation plus opportune des unités de production dans des pays présentant des plus bas coûts de main d’œuvre. 2. Analyser le modèle économique ou « business model » de QUANTUM pour dégager les forces et faiblesses de cette entreprise. La chaine de valeur de Porter est un des outils utilisés pour réaliser un diagnostic interne. Diagnostic interne : étude des forces et des faiblesses de l’entreprise permettant de définir sa capacité stratégique à faire face aux menaces et aux opportunités de son environnement. Il doit permettre de mettre en évidence les ressources rares et les compétences fondamentales qui vont procurer à l’entreprise un avantage concurrentiel durable. Un avantage concurrentiel repose sur un degré de maîtrise supérieur d’un facteur clé de succès qui permet à une entreprise d’être meilleure que ses concurrents sur un marché donné. Selon la chaîne de valeur de Porter, nous pouvons mettre en évidence les activités sources d’avantage(s) concurrentiel(s) pour l’entreprise Quantum : La compétitivité de l’entreprise est fondée sur la qualité de sa production, celle-ci résultant de l’intégration de son approvisionnement (fonderie) et de la compétence de salariés expérimentés et fidélisés. Les stratégies de domaine ou stratégies concurrentielles sont déterminées au niveau de chaque domaine d’activité stratégique (DAS) de l’entreprise. L’entreprise Quantum n’a qu’un seul DAS : celui de la robinetterie industrielle. Michael Porter a déterminé trois stratégies de domaine (stratégies concurrentielles) en fonction de l’avantage concurrentiel de l’entreprise et de la cible visée : la stratégie de domination par les coûts, la stratégie de différenciation et la stratégie de focalisation. Par la qualité de sa production et par sa réactivité ; l’entreprise Quantum offre à ses clients un produit perçu comme unique qui lui permet de se démarquer de la concurrence notamment française qui pour une partie d’entre elle, délocalise des étapes de sa production dans des pays à bas coûts. Par ailleurs l’entreprise commercialise ses produits dans des pays où peu d’industriels vont. La dirigeante qualifie elle-même cette stratégie comme étant une stratégie de niche. La stratégie de domaine d’Quantum est donc une stratégie de focalisation, qui consiste à proposer son produit à une cible étroite, basée sur la différenciation. 4 3. Caractériser et justifier les choix stratégiques de QUANTUM. L’entreprise était initialement spécialisée dans un seul domaine d’activité stratégique : la fabrication et commercialisation de jeux d’extérieur. Par la suite, l’entreprise a opté pour une stratégie de diversification. Elle a ainsi développé d’autres produits (mobilier d’extérieur, équipements de ski, de randonnée, de plage). Par la suite, en internationalisant son champ d’action, elle a exploré de nouveaux marchés. On peut donc parler de diversification au sens de Ansoff. Ce choix parait pertinent pour deux raisons :  la complémentarité des segments et l’internationalisation atténuent les effets de saisonnalité.  Les différents pôles permettent de bénéficier de synergies et d’économies d’échelle sur les fonctions support, les activités de recherche et de développement, l’industrie, la logistique et les systèmes d’information. Cet effet d’économies d’échelles est renforcé par l’internationalisation du groupe (nouveaux marchés). 4. Analyser le marketing stratégique et opérationnel de QUANTUM. Quantum a un positionnement haut-de-gamme dans le mobilier d’extérieur. Son offre se caractérise par un son niveau de qualité, son savoir-faire, ses innovations, la dimension Made In France, et sa dimension durable. Marketing mix Quantum Cohérence avec le positionnement de Quantum Politique de produit Fauteuil professionnel, spécialement conçu pour les besoins des établissements de santé (matelas antibactérien, structure solide). Confortable, et pratique, pliant. Label EPV Cohérent avec un positionnement haut-de-gamme, innovant et technique. Cependant, ce produit est destiné à un usage intérieur, ce qui parait incohérent avec le positionnement Quantum, spécialiste du mobilier d’extérieur. Politique de prix 300 € HT, « parmi les plus chers de leur catégorie » Cohérent avec un positionnement haut-de-gamme Politique de distribution Produit disponible sur internet (peu de précisions) Politique de communication Le produit s’est fait connaitre à l’occasion de dons réalisés pendant la crise sanitaire. Renforce le positionnement citoyen de l’entreprise. 5. Montrer en quoi le développement commercial de QUANTUM doit s’appuyer sur un système d’information marketing performant. Utilisation d’un SI spécifique Avantages Inconvénients  Produit déjà existant chez de nombreux prestataires  en principe plus fiabilisé  Bénéficie de la communauté de développeurs pour les corrections de bug  Plus rapide à mettre en œuvre  Adaptation possible à travers des greffons  Modélise l’entreprise autour de solutions éprouvées et reposant souvent sur des standards de fonctionnement éprouvés également  Ne colle pas au besoin strict de l’entreprise  peut nécessiter des adaptations  Les adaptations font que la solution s’éloigne du standard  la migration vers une version plus récente est problématique  Solution connue  risque plus élevé sur les attaques  Perte de compétences en interne du fait de l’utilisation de solutions externes à l’entreprise 5  De nombreuses compétences externes (SSII) disponibles  Maîtrise des coûts et des délais de déploiement Globalement uploads/Management/ ect-sujet-hec-quantum-corrige.pdf