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1 Élaboration de la stratégie d’un DAS 2 Analyse externe Analyse interne Analys

1 Élaboration de la stratégie d’un DAS 2 Analyse externe Analyse interne Analyse Exigences de l'environnement Capacités du DAS et - Opportunités et menaces - Forces et faiblesses Diagnostic - Facteurs clés de succès - Avantages compétififs et Stratégique handicaps concurrents Décision - Objectifs Stratégique - Options stratégiques - Plan stratégique Mise en œuvre - Structures et Contrôle - Personnes - Fonctions FORMULATION Système de Valeurs La démarche stratégique 3 Analyse et diagnostic stratégique La démarche stratégique 4 • Analyse externe • Concurrence • Demande • Technologie • Économie, démographie • Politique, juridique • Social, sociétal • Outils • Analyse du secteur • Modèle des 5 forces (Porter) • Contexte macro-environnemental • Analyse PEST • Analyse SWOT • Analyse interne • R&D, production • Approvisionnement • Ressources humaines • Administration • Finance • Marketing • Outils • Analyse SWOT • Analyse de la chaîne des valeurs • Analyse 7S de Mckinsey Analyse de l’environnement 5 Changements politiques/légaux (régulation, dérégulation, OMC, stabilité politique, etc.) Changements macroéconomiques (ΔPNB, taux de change, taux inflation, Impôts, etc.) Changements socioculturels (Soucis de l’environnement, droits de l’homme, soucis de la santé, etc.) Changements technologiques (TI, Internet, GSM, XML, etc.) Changements démographiques (Distribution démographique, ménage à double revenus, Natalité, etc.) L’entreprise Analyse du contexte macro environnemental 6 Produits de substitution Acheteurs Fournisseurs Entrants potentiels Concurrents du Secteur Rivalité entre entreprises existantes Menace des nouveaux entrants Pouvoir de négociation des acheteurs Menace des produits de substitution Pouvoir de négociation des fournisseurs Analyse du secteur 7 • Analyse des Forces et Faiblesses (interne) • Analyse interne • Les 7S de Mckinsey (Strategy, Structure, Systems, Style, Staff, Skills, Shared vision) • Analyse des Opportunités et Menaces (externe) • Analyse externe • Modèle des 5 forces de PORTER (secteur et concurrence) • L’entreprise dans le contexte macro-environnemental Analyse SWOT 8 Analyse de l’entreprise: Opportunités et Menaces 9 Analyse Externe : L’entreprise dans le contexte macro-environnemental Changements politiques/légaux (régulation, dérégulation, OMC, stabilité politique, etc.) Changements macroéconomiques (ΔPNB, taux d’échange, taux inflation, Impôts, etc.) Changements socioculturels (Soucis de l’environnement, droits de l’homme, soucis de la santé, etc.) Changements technologiques (TI, Internet, GSM, XML, etc.) Changements démographiques (Distribution démographique, ménage à double revenus, Natalité, etc.) L’entreprise 10 • Cet outil permet d’étudier et d’évaluer l’impact de l’environnement externe sur l’entreprise, en analysant les opportunités et les menaces. • Cet outil est souvent référencé sous le nom d’analyse SLEPT (Sociologique, Légal, Economique, Politique et Technologique) • Ceci permet d’évaluer la compétitivité de l’entreprise et de transformer les menaces en opportunités Analyse Externe : L’entreprise dans le contexte macro environnemental 11 Analyse de l’entreprise: Forces et Faiblesses 12 Analyse Interne : Chaîne de Valeur de PORTER La Chaîne de Valeur (PORTER) Infrastructures de l'entreprise Activités Gestion Ressources Humaines Support Tehnologie de Management (TI, MIS, etc.) Approvisionnement at Achats VA Logistique Exploitation Logistique Marketing Service d'approvisionnement distribution et vente Activités Principales génératrices de VA 13 • Les processus à VA et Support sont clairement définis par PORTER dans la chaîne de valeur. • Modèle puissant développé par M.PORTER pour analyser la pertinence des processus à valeur ajoutée et des processus support. • L’analyse poussée de la chaîne de valeur permet d’identifier les processus à VA créateur de forte VA, et ceux à faible VA pouvant être candidats à l’externalisation. Analyse Interne : Chaîne de Valeur de PORTER 14 Analyse Interne : 7S de Mckinsey Shared Values Systems Structure Strategy Style Staff Skills 15 La Décision stratégique La démarche stratégique 16 • Les bases des choix : Pourquoi • Objectifs et aspirations de l’entreprise • Stratégies concurrentielles génériques des DAS (focalisation, Domination globale au niveau des coûts, différentiation) • Le lien avec la compagnie mère • Les directions : Où • Matrice Produits/Marchés • Méthodes et instruments : Comment • Développement organique • Acquisitions • Joint venture/alliances Le développement 17 Valeurs dures Partie statique permanente qui résiste aux bouleversements Mission/Raison d’être Pourquoi existons nous, peut changer chaque 20 à 30 ans VISION Chaque 4 à 5 ans Priorités stratégiques Chaque 2 à 3 ans Les bases de choix – système de valeurs 18 Dire la vérité sur la Réalité actuelle, 2018 Soutenir la VISION, 2022 IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII Regarder les obstacles structurels Établir et maintenir la TENSION CREATIVE Ressort La Vision est connectée À la réalité, mais le rêve non Les bases de choix – la Vision 19 • Formelles/visibles • Physique/géographique • Légal/financier • Mesures de performances/rendre compte • Récompenses et encouragements • Flux d’information • Politiques et procédures • Face-à-face • Préjugés, croyances, et modèles mentaux • Culturelles/invisibles • Habitudes • Valeurs partagées en pratique • Préjugés partagés et modèles mentaux • Images identitaires La vision – obstacles structurels 20 Existants Nouveaux Protéger/Construire Développement produits Existants * Retrait * basé sur compétences internes * Consolidation * basé sur nouvelles compétences * Pénétration de marché Développement marchés Diversification * Nouveaux segments * basé sur compétences internes Nouveaux * Nouveaux territoires * basé sur nouvelles compétences * Nouveaux clients PRODUITS MARCHES Les Directions – Matrice Produit/Marché 21 Type Secteur Mode de développement Payback Accès Commodités Acquisitions Court terme Rapide Niche, dynamique Organique Long terme Long Commodités/dynamique Mixte Moyen terme Moyen terme Les méthodes 22 Mise en œuvre La démarche stratégique 23 Repenser la logique stratégique RESSOURCES (Actifs, Savoir,Capacités) QUI (Quelles préférences) Organisation -Qui fait quoi -Qui décide quoi -Qui sait quoi Contrôles Et Récompenses QUOI (Offre produit) COMMENT (délivrer le QUOI à QUI) Concepts Organisation Concepts Métier Autres (TQM, éthique, etc.) Développement Parties intéressées Réalisation Produit Création Produit Processus de base 24 Repenser la logique stratégique du groupe (Ron Sanchez 98) • Concepts métier • Le client: quelles sont ses préférences • L’offre produit (valeur perçue, coût perçu) • Comment livrer le produit au client • Concepts organisation • Ressources (Actifs, Savoir, Capacités) • Organisation • Allocation des tâches • Prise de décision • Flux d’information • Contrôle et récompenses Repenser la logique stratégique 25 • Processus métier de base • Création des produits • Étude de l’opportunité • Conception • Prototypage • Réalisation des produits • Production • Distribution • Service clientèle • Développement partenaires et ayant droits (stakeholders) • Employés • Clients • Fournisseurs • Communauté • Gouvernement • Autres (TQM, éthique,Responsabilité Sociale, Citoyenneté, etc.) Repenser la logique stratégique 26 La mise en oeuvre ne peut réussir sans l’engagement de tout le monde: Management du changement 27 • Le changement se veut et s’apprend • Le changement est une habitude • L’habitude du changement est essentiellement collective • Qui dit changement dit résistance au changement • Le changement se mesure et se valorise • Le changement suppose une mise sous tension • Le changement suppose que soit atteinte, à un moment donné la masse critique de changement Management du changement 28 • La résistance au changement • Analyse socio-dynamique : Cartographie de la résistance au changement (BOSSARD, Cap gemini) • La conduite du changement • Le ‘Stretching du corps social’ : processus d’insémination culturelle qui intègre, optimise, concrétise la culture de mobilité • Le ‘Stretching’ est générateur de multiples micro-innovations porteuses d’habitudes de changement • Promoteur d’interactivité dans le changement • Porteur d’une culture de changement croissant Management du changement Étude de cas ENSMR 30 • Le marché de l’enseignement supérieur scientifique et technique au Maroc • Taille du marché • Analyse du marché (statique, dynamique, taux de croissance annuel, analyse PEST) • Politique des prix • Stratégie marketing • Stratégie globale de l’ENIM • Objectifs (parts de marché, innovation,ressources) • SBU (identification, stratégies) • Allocation ressources (matrice BCG) • Synergies entre les SBU • Développement de l’entreprise • Croissance interne • Croissance externe Étude de cas : ENSMR 31 Étude de cas : ENSMR • Segmentation du marché de l’enseignement supérieur scientifique et technique • Critères de la segmentation • Identifier les segments cibles (taille, parts de marché, taux de croissance annuel, types de client) • Cycle de Vie Produit (CVP) et prix moyen du segment • Stratégies marketing alternatives 32 • Analyse des segments cibles • Attractivité : analyse 3C • Analyse Compétition, • Modèle des 5 forces de PORTER • Analyse Client, • Profil client, • Enquête client (notoriété des marques, habitudes d’achat, intention d’achat, Parts de marché en unité) • Analyse Compagnie • La chaîne de valeur de l’ENIM • Analyse SWOT • Sélection des segments Étude de cas : ENSMR 33 • Positionnement des produits de l’ENIM • Analyse de la stratégie concurrentielle • Avantage compétitif • Positionnement • Marketing Mix: les 4Ps • Produit (gamme, propriétés, CVP) • Prix (politique adoptée) • Promotion (stratégie communication, médias) • Distribution (analyse des canaux de distribution) Étude de cas : ENSMR uploads/Management/ elaboration-de-la-strategie-dun-das.pdf