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Page 1 sur 5 Étude de cas FABINC (modifié) L'embauche de André Bonneville (AB)

Page 1 sur 5 Étude de cas FABINC (modifié) L'embauche de André Bonneville (AB) chez FABINC AB venait d'être engagé comme directeur qualité, par la compagnie FABINC. Cette compagnie conçoit et fabrique des composants électroniques. Durant l'entrevue avec le PDG de FABINC, il devint évident à AB que sa première tâche serait de préparer l'entreprise pour la certification ISO 9001 car cela avait été le principal sujet traité par le PDG. Le management de la qualité était la spécialisation de AB depuis 15 ans. Ses compétences et réalisations dans ce domaine étaient bien étayées dans son CV ainsi que par les lettres de recommandation élogieuses de ses employeurs précédents. AB sait que le processus pour obtenir la certification ISO 9001, s'il est mis en œuvre pour les bonnes raisons, peut être une composante très importante du programme de management de la qualité. D'autre part, la certification ISO 9001 seule, n'est pas une condition suffisante pour qu'une entreprise soit reconnue comme un leader mondial. Or, cette vision (leader mondial) pour FABINC avait été formulée à plusieurs reprises par le PDG lors de l'entrevue. Avant la première réunion Demain matin, AB aura l'occasion de faire une présentation devant le PDG et tous les directeurs de FABINC : fabrication, ressources humaines, finances, marketing, etc. Le titre de sa présentation est : « La contribution du management de la qualité pour que FABINC devienne un leader mondial ». Les principaux éléments de sa présentation sont :  ISO 9001 : un système de management de la qualité  ISO 9001 : un excellent point de départ vers le système de management intégré (qualité – sécurité – environnement)  ISO 9001 : un système qui ne doit pas avoir pour but principal le marketing et la publicité  ISO 9001 : exige un appui et la participation réelle de la haute direction AB ne sait pas comment sa présentation sera reçue. AB entend mettre ses cartes sur la table. Il veut connaître immédiatement les positions du PDG et des autres directeurs concernant la mise en place d’un système de management intégré. Aura-t-il leur support et leur appui ? Durant la première réunion Après sa présentation, AB attend la première réaction du PDG. Le PDG mentionne que ses principaux clients seraient satisfaits avec l’ISO 9001, du moins pour les deux prochaines années. Il annonça : « Nous aurons nos mains pleines avec l’ISO 9001 pourquoi l'emphase sur le système de management intégré » dit-il. D’autres directeurs abondèrent dans le même sens. Les discussions sur le choix de la norme ou les normes à mettre en place se poursuivirent durant près d'une heure. Deux pôles s'étaient formés : un pour l’ISO 9001 et l'autre en faveur du système de management intégré. L'argument principal du groupe favorisant la mise en place du système de management intégré était : « si on est pour demander cette certification dans un avenir assez rapproché, aussi bien se lancer dans l'opération maintenant ». La position de l'autre groupe pouvait se résumer par : « commençons petit avec l’ISO 9001 tout de suite et, bâtissons là-dessus plus tard ». Un consensus semblait s'établir sur la position de « commençons petit » lorsque AB fit une intervention : « l’ISO 9001 est un premier pas essentiel dans le système de management intégré pour FABINC. Ce n'est que cela, un premier pas. La plupart de nos concurrents obtiendront la certification ISO 9001 mais peu vont mettre en place un système de management intégré. Si on veut obtenir un avantage compétitif, nous devons aller jusqu'au bout. En plus, le coût de certification suite à la mise en Page 2 sur 5 place d’un système de management intégré sera faible en le comparant avec le coût de certification de chaque norme d’une manière indépendantes ». Le PDG qui écoutait les discussions depuis plusieurs minutes, se tourna vers AB avec un air qui semblait irrité pouvant se résumer par « cette discussion a assez durée ». Mais, à la surprise et au grand soulagement de AB, il dit « vous avez marqué un bon point ; y a-t-il d'autres qui ont des objections majeures au système de management intégré ? » Aucune objection n'ayant été soulevée, la décision finale fut de mettre en place un système de management intégré et d’obtenir la certification. La deuxième réunion À sa sortie de sa première réunion, AB savait qu'il avait réalisé le but qu'il s'était fixé : la mise en place d’un système de management intégré. Le temps était venu d'aller de l'avant et de réaliser une autre étape : faire comprendre les responsabilités des directeurs dans l'élaboration d'un système de management intégré et faire adopter une politique pour FABINC. Il convoqua une réunion dont l'ordre du jour était : adoption d'une politique qualité-environnemental-sécurité pour FABINC. Au tout début de la réunion, le PDG dit : « je croyais vous avoir embauché pour vous occupiez de ce genre de question ; vous pourriez écrire la politique de FABINC ; les directeurs et moi-même en feront l'approbation lors d'une réunion ». AB savait que cela représentait une requête raisonnable à première vue. Après tout, n'est-ce pas la façon habituelle de travailler dans les entreprises : déléguer le travail de développement à un subordonné et se réserver le travail de haut niveau. Mais l'expérience de AB, lui vint encore une autre fois à son secours. Il utilisa une analogie avec le maintien de la forme physique. Il avait appris que le PDG faisait, depuis plusieurs années, de l'exercice à tous les jours en plus de suivre une diète. AB dit alors « faire de l'exercice physique et suivre une diète ne peuvent être déléguées ; personne ne peut le faire pour vous, vous seul devez le faire pour obtenir les résultats voulus. Adopter une politique, c'est comme faire de l'exercice et suivre une diète ». Le PDG compris vite l'analogie ; et les directeurs étaient prêts à prendre leurs responsabilités pour développer une politique qualité-environnemental-sécurité. Le temps était propice à AB pour jouer alors le rôle de facilitateur. Il avait apporté des exemples de politiques qualité provenant de plusieurs entreprises. Il leur demanda de faire une analyse de ces politiques et d'en extraire les concepts qualité qui leur plaisaient et de compléter par une séance de remue-méninges (brainstorming). Les principaux concepts évoqués ont été notés par AB sur des « flit chart » (grandes feuilles) à la vue de tous. On pouvait lire :  travail d'équipe  implication des employés  amélioration continue  satisfaction de la clientèle  contrôle des processus  respect de l’environnement  assurer la santé, sécurité au travail  se conformer aux exigences légales En utilisant ces concepts, l'équipe de direction fit sur le champ, la rédaction de la politique. AB quitta la réunion avec la conviction que, par leurs efforts et leur participation, les dirigeants de FABINC avaient mis en place une base très solide pour la construction d'un système de management intégré. Certains concepts Les directeurs avaient besoin d’une sensibilisation par rapport à la notion de l’amélioration continue. Page 3 sur 5 AB aborda ce point en disant : « Regardons ‘l’amélioration continue’ avec une autre perspective, celle du marché. Disons que notre compagnie décide d'un objectif d'augmentation de profits de 5% pour la prochaine année fiscale. Après six mois, on réalise déjà cette augmentation de 5%. Est que vous diriez aux employés de relâcher car on atteint l'objectif ? Bien sûr que non ! Les normes contiennent des exigences pour la certification. Nous avons décidé de s’embarquer dans la certification comme un outil pour améliorer la position concurrentielle de FABINC. C'est le marché qui contrôle et ses exigences sont beaucoup plus élevées que celles des normes ISO. Si on ne s’engage pas à l'amélioration continue de la qualité, notre certification deviendra vite obsolète ». Encore une fois AB avait réussi à faire l'unanimité. Une semaine après la première réunion, AB est appelé pour arbitrer un argument « amical » entre le PDG et un de ses directeurs. Cela constitue une expérience éprouvante pour quiconque. Il faut prendre position entre deux directeurs, dont la signature de l'un apparaît sur son chèque de paye. L'argument concernait l'interprétation à donner au concept de « fournisseur ». Le PDG disait que FABINC était un fabricant de produits, pas un fournisseur. Son directeur proposait le point de vue que FABINC était un fournisseur. AB demanda à chacun de présenter leurs arguments. Le PDG fit une excellente présentation en plaçant FABINC au milieu de la chaîne d'approvisionnement. À une extrémité, il plaçait les fournisseurs de FABINC et à l'autre extrémité, les clients. Et d'arguer « si nous sommes un fournisseur, alors comment appeler nos fournisseurs ?» Cela représentait un point déterminant pour le PDG. Le directeur fit part de ses arguments dont l'essentiel reposait sur le fait que l'obtention d'une certification ISO par FABINC fera d'elle un fournisseur certifié ; le directeur a conclu : « Nous sommes donc un fournisseur ». L'argument avancé par AB vint clore la discussion uploads/Management/ etude-de-cas-fabinc.pdf