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LA TRANSFORMATION DIGITALE DES ENTREPRISES Une étude du cabinet Mille-Alliance

LA TRANSFORMATION DIGITALE DES ENTREPRISES Une étude du cabinet Mille-Alliance Novembre 2015 I. LA TRANSFORMATION DIGITALE DANS LES ENTREPRISES 3 1. EXEMPLES DE PLANS DE TRANSFORMATION DIGITALE 4 2. LES RAISONS DE LA TRANSFORMATION 5 3. LES DIFFERENTS AXES DE LA TRANSFORMATION 6 3.1 L ’expérience client 6 3.1.1 Mieux comprendre le client et ses besoins 6 3.1.2 Fidéliser en renforçant le lien avec l’entreprise 6 3.1.3 Optimiser les différentes étapes du parcours client 7 3.2 Les processus opérationnels 7 3.3 Le business model 7 3.3.1 Améliorer les structures de coûts 8 3.3.2 Augmenter la valeur ajoutée 8 3.3.3 Créer de la valeur via de nouveaux business models 9 3.4 La prise de décision 9 3.5 De nouveaux modes de travail 10 3.6 De nouveaux métiers 11 II. LES ENJEUX POUR LA DIRECTION DES SYSTEMES D’INFORMATIONS 12 1. MAINTENIR LA COHERENCE DU PARC APPLICATIF 12 2. INTEGRER LES NOUVELLES TECHNOLOGIES 13 3. APPORTER UNE REPONSE ADAPTEE AUX DIRECTIONS METIERS 14 III. LES DEFIS DE LA MISE EN OEUVRE 15 1. DES DEFIS RESULTANTS DE L ’ACCELERATION DE LA TRANSFORMATION DIGITALE 15 2. DES DEFIS LIES A L ’ORGANISATION DE LA STRUCTURE PROJET 15 3. DES DEFIS LIES A L ’ENROLEMENT DES RESSOURCES PROJETS 16 3.1 Enrôler des experts et des ressources opérationnelles 16 3.2 Enrôler des chefs de projet 17 3.3 Disposer de compétences externes 17 4. DES DEFIS LIES A LA GOUVERNANCE DES PROJETS 18 IV. NOS PRECONISATIONS 18 1. VALORISER LES EXPERTS INTERNES 18 2. RECRUTER DE NOUVEAUX PROFILS DIGITAUX 18 3. AMELIORER LA GESTION DE PROJET 19 4. ADAPTER LES POLITIQUES ACHATS 19 5. ASSOUPLIR LA PROTECTION DES DONNEES 20 6. GERER LES TALENTS DIGITAUX 20 7. CONDUIRE LE CHANGEMENT 20 8. SORTIR DE LA LOGIQUE DE CRISE 21 9. PROFITER DE L ’ACCELERATION 21 SOMMAIRE 01 LA TRANSFORMATION DIGITALE DANS LES ENTREPRISES 4 I. LA TRANSFORMATION DIGITALE DANS LES ENTREPRISES Les générations Y1 et Z2 sont entrées ou entrent dans le monde du travail, les outils digitaux se sont popularisés et sont maintenant des objets de la vie courante. Les consommateurs changent leurs habitudes pour intégrer Internet dans leur mode de vie. Même les pouvoirs publics s’adaptent et/ou mettent en place les bases du développement numérique. Ce phénomène de transformation digitale au sein des entreprises tend à s’accélérer. Certains annoncent même que 2015 est « l’année de la digitalisation ». Ce serait toutefois de la précipitation, en lien avec une société de l’immédiateté dans laquelle nous vivons, que de penser que le changement est possible rapidement voire instantanément. L ’ère digitale a commencé il y a plus de 20 ans et la transformation digitale des entreprises prendra encore de nombreuses années. 1 Génération née entre 1978 et 1994, qui a grandi avec l’ordinateur et l’électronique portable 2 Génération née après 1995, qui a toujours connu les technologies de l’information et de la communication Alors qu’à la fin des années 90, la société et l’économie n’étaient pas matures pour assumer leurs ambitions numériques, nous nous situons dans une période où les conditions sont réunies pour voir éclore une entreprise « 2.0 ». graphique : évolution de l’économie numérique 1. EXEMPLES DE PLANS DE TRANSFORMATION DIGITALE Depuis 2010, l’inscription des grandes entreprises dans une démarche de transformation digitale est d’autant plus visible qu’elle se traduit par la communication et la mise en place d’importants « Plans Digitaux ». Ces plans digitaux sont définis dans le temps et se traduisent par des objectifs de performance précis. Dans le monde du service par exemple, le groupe Solocal (ancien Groupe Pages-Jaunes) a lancé en 2013 un plan « Digital 2015 » en allouant un budget de 170 millions d’euros sur 3 ans pour mener à bien sa transformation digitale. L ’objectif était d’augmenter significativement (jusqu’à 75%) la part du chiffre d’affaires généré par les activités digitales. Fin 2014, le groupe est ainsi parvenu à augmenter ce dernier de 5 points, en le passant de 63% à 68% de son chiffre d’affaires total. En 2013 toujours, le groupe Lagardère a doublé la part du numérique dans ses activités (en augmentant de 8% les budgets dédiés au marketing digital). Ce plan a permis au Groupe de maintenir sa première place en audience pour un groupe média Internet. Enfin, la même année, le programme « Win 2016 » du groupe Pierre & Vacances visait à générer, d’ici 2016, 44% de son chiffre d’affaires annuel par Internet. Plus récemment, le secteur de l’hôtellerie a été marqué par l’annonce du plan digital « Leading Digital Hospitality » du groupe AccorHotels. Ce plan regroupe 8 programmes visant à renforcer le digital auprès de ses clients, collaborateurs et partenaires. Il est accompagné d’un plan d’investissement de 225 millions d’euros sur 5 ans. Le groupe d’assurance AXA a annoncé fin 2014 un plan d’investissement de 180 millions d’euros sur trois ans dédié à la transformation digitale. L ’objectif est de numériser 100% des services d’ici fin 2015 (80% des services sont déjà digitalisés). Le plan se décline dans des investissements principalement liés au renouvellement de l’infrastructure IT, dans le marketing et la mise en ligne de produits digitaux ainsi que dans le développement de partenariats. Dans la grande distribution, le Groupe l’Oréal a par exemple lancé en 2011 un vaste plan digital, visant à réaliser à l’horizon 2017 un chiffre d’affaires en ligne de 600 millions d’euros. 5 2. LES RAISONS DE LA TRANSFORMATION Les motivations qui poussent les dirigeants à s’engager dans un processus de transformation digitale vont au-delà d’une simple volonté de modernisation. 6 Selon l’étude menée conjointement par le MIT et Cap Gemini Consulting les entreprises subissent aujourd’hui trois pressions les engageant à s’inscrire dans un processus de transformation digitale : ► ►une pression provenant des clients de l’entreprise ► ►une pression provenant des concurrents ► ►une pression provenant des employés D’une part, les clients désirent obtenir une qualité de service comparable, quel que soit le secteur. En effet, avec la profusion d’informations disponibles sur Internet, ceux-ci sont mieux informés et plus à même de comparer les différentes offres et services des entreprises. De plus, la diffusion facilitée de messages via les médias sociaux comme Facebook ou Twitter, est un facteur de pression supplémentaire pour les entreprises, le client mécontent n’étant plus un client isolé. D’autre part, les entreprises sont confrontées, depuis quelques années, à l’émergence d’entreprises 100% digitales qui se révèlent être des concurrents agressifs. Ces entreprises ont su établir une interaction forte avec leurs clients Bien que le secteur du transport semble moins actif, il y arrive progressivement. Récemment, c’était à la SNCF de dévoiler son plan Digital : pour accélérer la transformation digitale du Groupe, l’entreprise a alloué un budget de 450 millions d’euros sur trois ans . Le plan vise à la fois à améliorer les conditions des usagers, mais également les conditions de travail des employés, dans une optique globale d’optimisation des coûts. Chez nos voisins aussi, le digital est au cœur de l’actualité économique. En Allemagne, le Groupe Axel Springer (Tabloid Bild, quotidien Die Welt) a amorcé sa transition digitale dès 2013, via des fusions/cessions/acquisitions. Fin 2014, les activités numériques du groupe représentaient 52% du chiffre d’affaires, avec 70% des bénéfices dégagés par les activités digitales . Le Groupe OTTO, numéro 2 mondial du commerce de détails derrière Amazon, affichait en 2013 un investissement sur 3 ans d’environ 300 millions d’euros pour doper l’activité e-commerce. C’est donc à une fréquence quasi quotidienne que la presse titre sur les annonces des grands groupes, français ou internationaux, et publie les interviews de leurs dirigeants présentant dans les grandes lignes leur programme et les budgets débloqués, qui se comptent en centaines de millions. L ’ambition de ces entreprises est claire : devenir des « entreprises digitales », c’est à dire des entreprises adaptées au phénomène de globalisation digitale que rencontre notre société. 3. LES DIFFÉRENTS AXES DE LA TRANSFORMATION 3.1 L’expérience client 3.1.1 Mieux comprendre le client et ses besoins Le digital permet en effet d’obtenir à la fois une segmentation plus fine et une géolocalisation des clients plus précise, ce qui peut permettre à terme aux entreprises d’apporter des offres personnalisées. Ceci est à la fois rendu possible par l’analyse des données transactionnelles (issues du « Big Data »), mais également par la lecture des échanges sur les médias sociaux. L ’Oréal par exemple, a créé un site d’e-commerce avec un modèle B2C, non pas pour augmenter son chiffre d’affaires (ce qui aurait concurrencé directement son modèle traditionnel en B2B), mais pour acquérir une meilleure connaissance de ses clients (préférences d’achats, etc.), jusque-là détenue par les distributeurs partenaires de la marque (Carrefour, Sephora, etc.) . La marque de luxe Burberry utilise sa page Facebook (18 millions de fans) à la fois comme porte-parole de la marque, mais également comme service après-vente. En analysant les requêtes individuelles de ses clients via la page Facebook, Burberry récupère ainsi directement des informations (critères de satisfaction et d’insatisfaction, etc.) 7 Certaines entreprises cherchent avant tout à utiliser les nouvelles technologies pour acquérir une meilleure connaissance de uploads/Management/ etude-digitale.pdf