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1 Déterminants de la performance du contrôle interne dans les Institutions de M

1 Déterminants de la performance du contrôle interne dans les Institutions de Microfinance : Approche par la théorie de l’agence appliquée à l’agence PAPME au Bénin Albert N. Honlonkou, meintoh@yahoo.fr B.P. 171, Godomey, Bénin Ecole Nationale d’Economie Appliquée Université d’Abomey-Calavi, 3èmes Journées Internationales de Microfinance à Cotonou (Bénin) Décembre 2009 Résumé L’efficacité et l’efficience des procédures de contrôle et de leur mise en œuvre sont au cœur de la régulation et de la bonne gouvernance des institutions de microfinance. En effet, la réglementation et les procédures internes sont inutiles si les protagonistes sont incapables d’observer et de vérifier leur efficacité et d’y apporter des corrections si nécessaire. Or, les relations entre les supérieurs hiérarchiques et les subordonnés dans les IMF, présentent des problèmes d’agence liés aux asymétries d’information, notamment celui du hasard moral. C’est pourquoi on peut utiliser le cadre d’analyse développé à partir de la théorie de l’agence pour évaluer les systèmes de contrôle mis en place dans ces institutions. C’est cet exercice qui est fait ici en utilisant le cadre contextuel de l’agence PAPME au Bénin. Nous avons montré que le système de contrôle de l’agence PAPME présente des problèmes internes de conception et de mise en œuvre qui expliquent ses faibles performances en matière de gouvernance et de performance financière. Introduction Bien qu’elles existent pour la plupart depuis très longtemps, les institutions de microfinance n’ont véritablement pris leur essor au Bénin que dans les années 90 suite à la faillite des banques de développement et commerciales. Entre 1994 et 2004, les ressources collectées et les crédits distribués se sont respectivement accrus de 117 % et 110% (BCEAO, 2006). A la fin de 2006, le volume des crédits distribués par les IMF au Bénin a atteint plus du quart des ressources mobilisées par l’ensemble du secteur bancaire (LELART, 2007). Le taux de pénétration du secteur de la microfinance en décembre 2004 est de plus 25% contre 3% pour le secteur bancaire classique (Consortium Alafia, 2005). Si toutes ces performances traduisent un fort dynamisme du secteur de la microfinance, elles ne doivent pas occulter les nombreux obstacles qui entravent sa bonne performance. Dès 2 lors, la précarité des IMF devient un problème fondamental de développement car les IMF sont devenues des instruments privilégiés de lutte contre la pauvreté dans les pays en développement. Au nombre des difficultés des IMF ces cinq dernières années, l’évolution exponentielle des risques financiers et opérationnels constitue une menace réelle pour la viabilité financière et la pérennisation du secteur. Par exemple, les résultats d’exploitation de l’agence PAPME sont déficitaires à partir de 2006. De 6,22% en 2005, le portefeuille à risque est estimé à 22,26% en 2007, un taux largement au dessus de la norme de 5% indiquée par la BCEAO. Pour une meilleure gestion des risques financiers, les systèmes de contrôle (audits et contrôles internes et externes) sont les mécanismes utilisés. Le contrôle (interne et externe) évalue la mise en œuvre des règles sans les interpréter et sans juger de leur pertinence. Elle détermine et situe les responsabilités et fait éventuellement sanctionner les responsables d’infractions afin de les dissuader dans la répétition de celles-ci. Selon le comité de Bâle sur le contrôle bancaire, le contrôle interne désigne le mécanisme mis en place par l’institution pour surveiller les risques avant et après les opérations. Au sens large, il ne s’agit pas d’une fonction, mais d’un ensemble de dispositifs mis en œuvre par les responsables de tous les niveaux pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités. Par contre l’audit (interne et externe) a pour vocation de juger de la pertinence des règles appliquées dans une organisation en collaboration avec les audités qui sont conseillés dans le processus. Avec l’audit, les hommes de service sont moins responsables que leurs chefs. Les recommandations issues de l’audit concernent l’amélioration fondamentale des procédures. Les audits et contrôles sont internes s’ils sont exécutés par des services internes aux organisations. Ils sont externes dans le cas contraire (cabinets d’expertise, services des partenaires financiers, etc.) (RIGOLE et VAN Den EEDE, 2000). L’audit interne ou externe peut prendre plusieurs formes. On distingue l’audit de conformité – s’assurer que les fonds sont dépensés conformément à leur vote d’appropriation ou d’autres règles –, l’audit financier – s’assurer que les utilisations des fonds rapportées reflètent bien la situation financière de l’organisation – et l’audit de performance – qui revoit globalement les implications économiques et sociales des opérations menées (Paul, 2003). En général, les praticiens incluent l’audit interne dans le contrôle interne. Tandis que l’audit interne concerne uniquement l’évaluation de la gestion des risques a posteriori, le contrôle interne englobe les mesures de contrôle des risques a priori et a posteriori (Campion, 2000). Dans le présent papier, nous ne faisons pas de différence entre audit interne et contrôle interne. L’histoire de l’audit interne est récente dans les IMF au Bénin. Pour l’agence PAPME par exemple, elle a commencé par la mise en place en 2001d’un service d’audit et de contrôle interne financé par la Banque Mondiale. Malgré les efforts de PAPME pour améliorer ses 3 performances, la dégradation progressive de son portefeuille de crédit dénote peut-être des faiblesses de son système de contrôle. En utilisant la théorie du principal-agent, la présente étude tente de mettre en évidence ces faiblesses. Dans la section qui suit, nous présentons le modèle de principal-agent et les possibilités de son application à l’évaluation du système de contrôle des IMF. Dans la troisième section, nous présentons l’agence PAPME. La quatrième section est consacrée à la présentation et à l’analyse des résultats empiriques de l’application du modèle à l’agence PAPME. Nous concluons par une dernière section qui indique certaines pistes de recherches ultérieures. Cadre théorique et empirique : le contrôle vu comme une relation d’agence Dans la chaine d’octroi de crédit par les IMF, le contrôle des agents par les supérieurs hiérarchiques ou par la Direction de l’audit et de l’inspection générale (DAIG) est soumise à des problèmes d’information : chargés de mettre en œuvre les procédures contrôlées, les agents possèdent des informations concernant celles-ci, les possibilités et les contextes spécifiques de leur mise en œuvre ou de leur manipulation que leurs supérieurs hiérarchiques et surtout la DAIG n’ont pas. Ainsi, lorsqu’une mauvaise performance (observable par tout le monde) est obtenue, les agents peuvent invoquer les éléments spécifiques de contexte pour la justifier au cours de leurs entretiens avec les contrôleurs ou auditeurs, le respect des procédures et l’effort de l’agent n’étant pas directement observables ou pouvant être masqués ou manipulés. La probabilité de détection des infractions par le contrôleur n’est pas l’unité, cela d’autant plus que celui-ci peut ne pas détecter une erreur existante, mais, ne peut reporter une erreur inexistante. Les erreurs de second type sont absentes du modèle de contrôle pour permettre d’éviter les chantages du contrôleur sur les contrôlés (Paul, 2003). Le contrôle de la hiérarchie ou de la DAIG peut décourager l’autocontrôle, l’agent se contentant de faire le minimum exigé par les procédures. L’efficacité du contrôle est également soumise à des problèmes de mise en exécution des engagements puisque l’exécution des sanctions proposées par les contrôleurs ressort des hiérarchies supérieures indépendantes d’eux. Les primes sont en général conçues pour renforcer l’autocontrôle. Dans l’analyse de l’efficacité de l’aide au développement, plusieurs auteurs ont développé des modèles pour analyser les situations de captation de rente et de corruption en utilisant soit la théorie des jeux (Svensson, 2000), soit le modèle de un principal- un agent (Kanbur, 1999) ou de double principal-un agent (double accountability) (Paul, 2003). Dans la présente étude, nous allons utiliser le modèle à deux principaux de Paul en considérant une relation à trois acteurs : les agents, leurs supérieurs hiérarchiques et la DAIG (représentant la direction générale). Dans cette relation, chaque employé risquophobe est l’agent de deux principaux : son supérieur hiérarchique (risquophobe) et la DAIG (risquoneutre). Dans une 4 relation plus complète, on pourrait ajouter les clients pouvant être considérés à la fois comme principaux et agents dans une mutuelle ou seulement come agents dans une institution de crédit direct. Nous supposons ici que la direction générale maximise le résultat net revenant aux sociétaires. La relation est schématisée par le graphique 1. Graphique 1 Schématisation des relations d’agence induites par le système de contrôle dans les IMF Supposons dans un premier temps que la Direction générale et les supérieurs hiérarchiques ont le même objectif, celui de maximiser le résultat net laissé aux sociétaires, une fois les facteurs rétribués. Les contraintes sont constituées d’une part de la fonction de réaction de l’agent qui cherche à maximiser sa propre utilité fonction positive de ses propres avantages et sociaux licites ou illicites et fonction négative de l’effort qu’il fournit(contrainte de rationalité) et d’autre part de la contrainte budgétaire de la direction générale. Le budget de la DG présenté par le bureau exécutif doit être approuvé par l’assemblée générale (voir la section suivante). Les principaux doivent alors proposer un contrat muni des incitations nécessaires pour que l’agent réagisse dans le sens désiré. L’hypothèse selon laquelle l’agent peut se rétribuer sous forme de uploads/Management/ etudes-de-cas-faiblesses-systeme-de-controle-agence-papme-benin-12-2009.pdf