Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

FICHE DE LECTURE : LE MANAGEMENT DES COMPETENCES Actuellement, le management de

FICHE DE LECTURE : LE MANAGEMENT DES COMPETENCES Actuellement, le management des compétences a une place importante dans les débats des organisations publiques, vu qu’il s’en sort tant de questions de réflexions. Parmi ces question on trouve occupe  la définition, l’identification et l’évaluation des compétences ;  les aspects socio organisationnels ;  et les effets prévisibles en matière de formation. On peut définir le processus générateur des compétences comme étant le processus qui d’abord permet d’acquérir et de développer les trois types de ressources à savoir : Les connaissances, les savoir faire et les savoirs être (aptitudes). Ensuite il consiste à choisir certaines ressources tout en les combinant pour donner finalement des résultats performants. Parmi les différents concepts qui tournent autours du terme compétence, on trouve : Capacité : il s’agit Ensemble de dispositions et d’acquis, constatés chez un individu, généralement formulés par l’expression : être capable de … Performance : Résultat obtenu par une personne lors de la réalisation d’une tâche spécifique dont l’exécution obéit à des règles préétablies. Qualification : Jugement officiel et légitimé qui reconnaît à une ou plusieurs personnes les capacités requises pour exercer un métier, un emploi, une fonction (diplôme - grade). Dans l’autre coté, La compétence collective constitue une valeur ajoutée aux compétences individuelles. Pour Le Boterf, la compétence des équipes ne peut se réduire à la somme des compétences individuelles qui les composent. Elle dépend largement de la qualité des interactions qui s’établissent entre les compétences des individus. La compétence collective s’organise autour des composantes suivantes :  Une élaboration de représentations partagées. (accord collégial et commun)  Une coopération efficiente entre les membres de l’équipe.  Une communication efficace.  Un savoir apprendre collectivement de l’expérience. Ainsi, les différentes étapes d’un diagnostic de compétence sont :  Définir et hiérarchiser les priorités de l’organisation à partir des évolutions des techniques et des emplois, de la hiérarchisation des principaux enjeux du service, etc.  Identifier les compétences à acquérir en repérant les compétences requises dans le service et celles acquises et en établir l’écart.  Repérer les principales compétences requises et leur origines, celles pour que le projet puisse être bien mené.  Arrêter le dispositif de professionnalisation : G pa bien compris ksk ça veut dire ! En effet, certains emplois requièrent de nombreuses compétences c’est la raison pour laquelle on doit procéder à leur hiérarchisation par rapport à leur importance et priorité. Déjà l’exhaustivité est peu opératoire. Alors voici les critères pour établir la priorité de chaque compétence :  La définition des compétences prioritaires du service : identification et hiérarchisation des principaux résultats attendus.  La hiérarchisation des activités stratégiques : identification des activités qui sont primordiales en définissant 3 grandes catégories de compétences : o Compétences essentielles ; absolument nécessaires o Compétences utiles ; importante pour la qualité des résultats o Compétences complémentaires ; qui ne sont pas indispensables, mais malgré tout nécessaires pour atteindre un niveau de professionnalisme confirmé.  Le choix des compétences prioritaires à développer à partir de ces critères : o Les modalités d’acquisition : recrutement, formation, investissement... o La durée d’acquisition des compétences : le temps d’apprentissage o Le cout Procédons maintenant à une analyse détaillée qui constituera le référentiel d’emploi 1) Les différents niveaux d’appréhension des situations de travail : quelques définitions ! Le poste de travail : il s’agit d’une situation de travail individuelle et localisé. Une fiche de poste est attachée à chaque poste pour en définir les missions. L’emploi : L’emploi-type est un dénominateur commun ; il s’agit de situations de travail qui factorisent généralement plusieurs postes de travail dans une organisation. La famille professionnelle : Correspond au regroupement des différentes situations de travail d’une structure qui participent de la même finalité. 2) Parlons maintenant des différentes composantes d’un emploi : Les missions : elles correspondent aux différentes finalités et sont déclinées en grands domaines ou secteurs d’activités. Les activités : Les activités d’une situation de travail correspondent à ce que fait concrètement son titulaire. Elles expriment la façon dont il doit s’y prendre concrètement pour accomplir chacune de ses missions. Les tâches Les tâches correspondent aux différentes opérations qui doivent être effectuées pour réaliser correctement chaque activité. Passons maintenant au référentiel des compétences : Un référentiel d’emploi détaille ce qu’un agent doit faire dans le cadre du poste ou de l’emploi qu’il occupe (missions, activités, tâches) (4) et (5). Un référentiel de compétences détaille ce que doit savoir maîtriser un agent pour tenir un poste ou un emploi donné (connaissances, savoir faire, qualités et aptitudes requises, ressources de l’environnement à maîtriser). Certaines activités complexes nécessitent de nombreuses compétences, appartenant à chacune des catégories utilisées, tandis que d’autres activités, plus simples, ne vont nécessiter qu’une ou deux compétences. Il est fréquent de retrouver une même compétence utile pour des activités différentes (la qualité première d’une compétence est d’être transposable à plusieurs situations).  Points de vigilance à intégrer dans la réalisation d’un référentiel. • Privilégier une formulation précise (verbes d’action) de l’activité retenue. • Focaliser sur les activités et/ou les tâches les plus importantes afin de disposer d’une fiche opérationnelle (un document exhaustif est inutilisable).  Identification du niveau de maîtrise des compétences requises. Il existe deux façons différentes de procéder pour définir ce niveau : • La première consiste à décrire chaque compétence avec une formulation suffisamment détaillée pour en préciser en même temps le niveau • La deuxième consiste à définir préalablement des niveaux applicables à chaque domaine de compétences, puis à identifier le niveau de maîtrise requis pour chaque compétence du référentiel. On distingue le plus souvent quatre niveaux : -- le niveau 1 : maîtrise du vocabulaire ; -- le niveau 2 : capacité à mettre en œuvre partiellement cette compétence ; -- le niveau 3 : capacité à mettre en œuvre complètement cette compétence, de façon autonome -- le niveau 4 : correspond à une réelle expertise. Cette dernière façon de faire facilite, a priori, la comparaison entre emplois qui font appel aux mêmes domaines de compétences et présente l’avantage de mieux visualiser les compétences (acquises/requises par un emploi). IMPACT SUR L’ORGANISATION ET SUR LE MANAGEMENT DES SERVICES  la compétence n’est pas liée à un corps ou à un grade  la compétence n’est pas liée à un diplôme ;  la compétence induit un niveau d’exigence plus grand  la compétence n’est pas pérenne,  la compétence est une évaluation  la compétence n’est pas uniquement liée à l’agent Le rôle déterminant de la motivation des agents dans le développement des compétences La maitrise des compétences est nécessaire mais insuffisante, il faut d’abord accepter de les mobiliser activement ; ensuite il faut un encadrement pour adapter ses compétences aux orientations stratégiques de l’entreprise. Le développement de compétences peut permettre à un agent : • une évolution professionnelle • une amélioration de sa qualification • et l’accroissement de responsabilités, et de son autonomie. Les questions posées par l’approche compétence sur l’organisation générale des services La mise en œuvre d’une approche par les compétences va générer un certain nombre d’évolutions dans les pratiques des services et soulever des questions auxquelles il sera nécessaire de trouver des réponses. L’indispensable implication de la hiérarchie Le renforcement du rôle des cadres en matière de management des compétences nécessite pour eux de : • mener une réflexion prospective sur l’évolution des missions du service ou de l’unité ; • proposer à leurs subordonnés des dispositifs de professionnalisation permettant de réguler les écarts entre les compétences requises et les compétences acquises ; • mettre en place des dispositifs permettant d’évaluer les compétences acquises par les agents, en particulier lors des retours de formations classiques ; • manager les compétences individuelles afin de favoriser la création de la compétence collective. 5 - Les principaux points de vigilance S’accompagner des règles de jeu dans le cas de vouloir d’accéder à des tâches plus complexes Encadrer de définir un projet personnel de développement. La compétence est subjective Il faut veiller au transfert des compétences A quoi ça sert l’évaluation des compétences ? *négociations collectives autour des classifications de postes liées à des échelles de rémunération garanties par des conventions collectives. *Le modèle de la compétence : il s’agit souvent d’une négociation individuelle entre le salarié et l’employeur aboutissant à une mise en cause ou au réaménagement des classifications. EVOLUTIONS PREVISIBLES DE L’ORGANISATION ET DES PRATIQUES DE FORMATION 1 - La valorisation des pratiques professionnelles Il convient d’éviter deux dangers :  n’aborder la connaissance et le savoir-faire que de manière contextualisée (formation sur le tas par exemple) ;  faire l’économie de la mise en relation avec les concepts, les principes explicatifs donnant du sens aux actes. 2 - Une articulation affirmée entre les situations professionnelles et les pratiques de formation  Il faut s’interroger sur les rapports que la formation entretient avec le travail prescrit (référentiels métiers) et le travail réel.  L’expérience montre que le travail ne peut pas toujours être intégralement transcrit et traduit en une intention de uploads/Management/ fiche-de-lecture 41 .pdf