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Auteur de la fiche lecture : B. BONNEFOUS Etablissement : Giraux SANNIER Académ

Auteur de la fiche lecture : B. BONNEFOUS Etablissement : Giraux SANNIER Académie : Lille Relecteur(s) : Mots-clés : organisation, structure, entreprise, modèles, configuration, mécanisme de coordination, standardisation, Mintzberg, voyage, centre, management, manager, stratégie Date de publication sur le site : (2) Date de révision : Le Management, voyage au centre des organisations Henry MINTZBERG Ouvrage personnel. Synthèse de l’ensemble de ses travaux Éditeur : les éditions d’organisation Date de parution : 1989 Volume : 544 pages INTERET DE L’OUVRAGE Mintzberg est un auteur phare de la théorie des organisations. Cet ouvrage présente deux intérêts : - Par rapport à l’auteur : il reprend l’ensemble des travaux de Mintzberg et permet donc d’avoir une vision globale de ses œuvres. - Par rapport au management : il traite essentiellement des notions de manager et de structure. Il apporte une analyse complète du fonctionnement des organisations. Sa réflexion se veut synthétique si bien qu’outre ses apports personnels, de nombreuses notions sont reprises d’autres auteurs. On notera d’une part la critique de l’école classique (Taylor, Fayol) et d’autre part, la synthèse des auteurs de l’école de la contingence (Burns, Stalker, Woodward, Cyert, March, Lawrence, Lorsch). CONCEPTS ET IDEES CLES ë Composition de l’ouvrage Introduction 1ère partie : à propos du management Chap 1 : la profession de manager Quelles tâches un manager remplit-il ? Chap 2 : la stratégie du « potier » La stratégie : entre planification et adaptation Chap 3 : hémisphère gauche et planification, hémisphère droit et management Chap 4 : coupler analyse et intuition dans le management Chap 5 : former des managers et non des diplômés de MBA Débat : le management est-il un art ou une science ? 2e partie : à propos des organisations Dans cette partie, Mintzberg identifie les éléments constitutifs d’une organisation et propose une typologie de structure. Chap 6 : les configurations dérivées Chap 7 : l’organisation entrepreneuriale Chap 8 : l’organisation mécaniste Chap 9 : l’organisation divisionnalisée Chap 10 : l’organisation professionnelle - Les éléments qui composent l’organisation - Les mécanismes de coordination - Les structures organisationnelles - Les facteurs déterminant le choix Chap 11 : l’organisation innovatrice Chap 12 : l’idéologie et l’organisation missionnaire Chap 13 : les systèmes politiques et l’organisation politique Chap 14 : au-delà des configurations d’une structure 3e partie : à propos de notre société faite d’organisations Chap 15 : qui devrait contrôler les grandes entreprises ? Chap 16 : remarque sur un bien vilain mot : « efficience » Chap 17 : une société devenue ingérable, comme résultat du management J’ai établi cette fiche de lecture à partir uniquement du livre. Les schémas proposés en fin de fiche reprennent les schémas de l’ouvrage. Les autres ouvrages de Mintzberg : - « Structure et dynamique des organisations », 1982, aux éditions d’organisation - « Le manager au quotidien : les 10 rôles du cadre », 1984, aux éditions d’organisation - « Le pouvoir dans les organisations », 1991, aux éditions d’organisation ë Idées principales Mintzberg part d’un double constat : - Les organisations sont au carrefour de nombreuses disciplines mais ne font pas l’objet d’une étude spécifique. L’auteur entend pallier cette lacune par ses travaux. - La théorie des organisations est dominée par les théories rationnelles du « one best way » inspirée par Taylor et les classiques. Cette vision cherche à montrer quelle est la meilleure manière de gérer une organisation. Or, Mintzberg remet en cause cette vision universaliste pour proposer plusieurs manières de gérer une organisation. Le style de management et le choix de la structure organisationnelle dépendent de nombreux facteurs. Le « one best way » laisse la place à un « getting it all together ». Pour mener à bien une action commune, il est nécessaire de rassembler des hommes et de coordonner leurs actions à l’aide des moyens de l’organisation. Le manager est chargé de coordonner et de diviser le travail. Son action s’inscrit dans le cadre d’une structure organisationnelle. Cette action suit un but qui se traduit par une stratégie. Définition de l’organisation : « Action collective à la poursuite de la réalisation d’une mission commune. » Définition de la structure « C’est la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. » Partant de là, Mintzberg s’intéresse essentiellement aux rôles du manager (I) et aux structures organisationnelles (II). Il définit quelques éléments dans la définition d’une stratégie (III). I- LES ROLES DU MANAGER Le manager est la personne qui est investie de l’autorité formelle dans l’organisation. Il s’inscrit dans une hiérarchie, détient des responsabilités et doit unir les efforts pour atteindre les objectifs fixés. Selon Fayol, le manager exécute cinq tâches : - planifier - organiser - coordonner - commander - contrôler Ici, Mintzberg cherche à montrer que dans la réalité, un manager est bien loin d’exécuter rationnellement ces cinq tâches. Pour le prouver, il a observé quotidiennement les tâches réalisées par des managers. Il les a regroupées sous 3 grands pôles et 10 rôles. PÔLES RÔLES ACTIONS Activités de contact, interpersonnelles Représentant Représenter l’entreprise à l’extérieur (figure de proue, symbole) Leader Guider et motiver ses troupes. Il donne l’exemple. Agent de liaison Réaliser le lien entre tous les employés (gestion du réseau de relations). Activités d’information (Activité clé) Guide Observer activement et rechercher l’information sur ce qui se passe Propagateur d’informations Diffuser les informations auprès de ses subordonnés à l’intérieur de l’unité Porte parole Communiquer publiquement à l’extérieur de l’unité Activités de décisions Entrepreneur Proposer de nouveaux projets, innover, tenter, risquer Régulateur Gérer les troubles, les dysfonctionnements. Mintzberg constate que les dirigeants passent la plus grande partie de leur temps à réagir à des turbulences. Ils régulent plus qu’ils n’entreprennent. Répartiteur Répartiteur de ressources : allouer les moyens aux différents projets et équipes Négociateur Négociateur : discuter avec les différents partenaires internes et externes. La difficulté est de jouer tous ces rôles à la fois et de les jouer correctement en situation. C’est ce qui conduit Mintzberg à douter de l’hypothèse rationnelle. Diriger n’est pas une science, mais un art qui s’apprend par un processus complexe d’auto formation et de remise en cause. L’intuition a toute sa place dans la gestion d’une organisation et la rationalité des décisions et des actions n’est pas possible. Pour une gestion plus efficace, le manager doit répondre à trois défis : - trouver des moyens de collecter et de partager l’information - avoir une vision large d’un dossier notamment grâce à une information pertinente pour améliorer sa prise de décision - contrôler la gestion de son temps Le manager divise les tâches et les coordonne entre les membres de l’organisation. Il est le centre nerveux de la structure de l’organisation. II- LES MODELES DE STRUCTURES ORGANISATIONNELLES Mintzberg a étudié les organisations et leur structure. Il identifie 6 parties. Chacune de ces parties communiquent et coordonnent leurs actions selon différents mécanismes de coordination. Chacune de ces parties se révèle plus ou moins importante selon la nature, l’environnement et les objectifs de l’organisation. Ces éléments amènent la distinction de 7 configurations structurelles que Mintzberg appelle « configurations dérivées ». Enfin, il caractérise les facteurs externes qui influencent le choix d’une structure. A) Les 6 parties d’une organisation PARTIE DEFINITION Le centre opérationnel Personnes qui effectuent le travail de base : production de biens et de services Le sommet stratégique Un ou plusieurs managers qui dirigent l’organisation La ligne hiérarchique Hiérarchie d’autorité entre le centre opérationnel et le sommet stratégique La technostructure Analystes spécialisés, experts qui planifient et contrôlent le travail des autres. Ils remplissent les tâches administratives au sens de FAYOL La fonction de support logistique Ils assurent la fourniture de différents services internes. Ex : cafétéria, service postal, conseil juridique L’idéologie Culture de l’entreprise, ensemble des valeurs communes, des traditions et des croyances de l’organisation Pour visualiser cette classification, voir le fichier : « Complément 1 structure.doc » B) Les mécanismes de coordination 1- L’ajustement mutuel Il réalise la coordination du travail par le simple processus de la communication informelle. Exemple : contacts de gré à gré entre quelques employés du même niveau. La coordination se fait par échange, négociation et compromis. 2- La supervision directe Elle réalise la coordination du travail par le biais d’une seule personne qui donne les ordres et les instructions à plusieurs autres qui travaillent en interrelations. Exemple : un patron explique à ses employés ce qu’ils doivent faire. 3- La standardisation des procédés de travail Processus d’homogénéisation, d’uniformisation des règles de fonctionnement et de méthodes de travail. Formalisation dans des manuels de procédure. Généralement ce sont les ingénieurs de la technostructure qui élaborent les standards (en recourant à l’OST) pour la base opérationnelle. Exemple : la « bible » chez Mc Do dans laquelle se trouvent toutes les manières de faire de l’entreprise. 4- La standardisation des résultats Uniformisation des résultats à obtenir, des objectifs à atteindre pour chaque département de l’organisation. Exemple : chaque département doit dégager une rentabilité nette des capitaux investis uploads/Management/ fiche-lecture-mintzberg.pdf