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Gestion de projet ISEM 2019/2010 2 Chapitre n° 1 Cycle de vie d’un projet I. Qu

Gestion de projet ISEM 2019/2010 2 Chapitre n° 1 Cycle de vie d’un projet I. Qu’est-ce qu’un projet? Selon le Project Management Institute (PMI), un projet est toute activité réalisée une seule fois, doté d’un début et d'une fin déterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir unique. Il peut nécessiter la participation d’une seule ou de milliers de personnes. Sa durée peut être de quelques jours ou de plusieurs années. Il peut être entrepris par une seule organisation ou par un groupe d’organismes intéressés. Il peut s’agir de quelque chose d’aussi simple que l’organisation d’un événement d'une journée ou d’aussi complexe que la construction d’un barrage sur une rivière. Selon l’Organisation Mondiale de Normalisation, reprise par l’AFNOR sous la norme X50 - 105 Un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, telles que des contraintes de délais, de coûts et de ressources. II. Les différents types de projet Types de projet Définition Projet d’étude Qui étudie un problème en utilisant des outils de recueil de données Projet de recherche Qui permet à un chercheur de démontrer que les hypothèses formulées répondent au problème posé. Les hypothèses seront confirmées ou infirmées à la suite de la recherche Projet d’établissement Qui définit les objectifs, les modalités d’organisation et de fonctionnement des structures sanitaires, sociales, médicosociales ou scolaires Projet personnalisé Qui est appliqué à un usager en le faisant participer à ce projet Projet d’action Qui a pour but de répondre à une demande, de satisfaire un besoin, de résoudre un problème d’une population donnée Projet d’organisation Qui est appliqué à un réaménagement ou à une réorganisation d’une structure Gestion de projet ISEM 2019/2010 3 III. Caractéristiques du cycle de vie du projet La notion de cycle de vie est utilisée pour définir le début et la fin du projet. La définition du cycle de vie permet de déterminer quelles activités de transition en fin de projet doivent être comprises, ou exclues, dans celui-ci. La succession des phases dans la plupart des cycles de vie du projet implique généralement une forme de transfert de technologie ou de livraison. Les livrables de la phase amont sont généralement approuvés avant le début de la phase suivante. Néanmoins, une phase avale peut-être lancée avant l’approbation des livrables d’une phase amont, cette pratique de recouvrement des phases est souvent appelée « exécution par chevauchement ». IV. Caractéristiques des phases du projet Chaque phase du projet est marquée par l’achèvement d’un ou plusieurs livrables. Un livrable est un résultat tangible et vérifiable. Les livrables, et par conséquent les phases, sont les éléments d’un déroulement séquentiel logique, étudié pour assurer la définition correcte du résultat de projet. La conclusion d’une phase est généralement marquée par une revue des livrables majeurs et des performances du projet, en vue de : a. Décider si le projet doit passer à l’étape suivante b. Déceler et corriger efficacement les erreurs Ces revues de fin de phase sont souvent appelées revues de projet ou revues de contrôle. On peut décomposer un projet en 4 phases : Phase I : Définition du projet La phase de définition du projet est une étape importante avant la réalisation. Elle structure, organise, planifie le projet. Située entre la définition initiale et la conduite à proprement parler des opérations Au cours de cette phase, l'ensemble des parties prenantes pourra en effet "palper" pour la première fois, et ce quasiment concrètement, non seulement ce que sera le produit final mais aussi sa réalisation. C'est dire l'importance d'accorder toute notre attention et de ne pas se contenter de dérouler mécaniquement les phases d'une méthode et produire des documents utiles mais limités en terme de sens. Gestion de projet ISEM 2019/2010 4 ➢ E1 : Analyse de la situation L’objectif de cette étape est de cerner le mieux possible les besoins, l’environnement et le contexte auxquels il sera nécessaire de s’adapter. Lors de cette étape, les initiateurs du projet vont devoir identifier l’ensemble des acteurs avec lesquels ils auront à travailler, tous ceux qui pourront apporter des informations pour aider à la réalisation du produit. Il peut s’agir de décideurs, d’experts métier, de gestionnaires, de responsables de projet, d’architectes ou encore d’utilisateurs finaux. Identifier les bons interlocuteurs, ceux qui pourront fournir les informations nécessaires à l’étape suivante, est primordial. Ils permettront de définir précisément les contraintes dont il faudra tenir compte et les ressources dont vous pourrez disposer. L'analyse SWOT résume les conclusions essentielles de l'analyse de l'environnement et de l'analyse de la capacité stratégique de l'organisation . La dénomination SWOT est l'acronyme de strengths, weaknesses, opportunities, threats, soit forces, faiblesses (de l'organisation), opportunités et menaces (de l'environnement). L'analyse SWOT consiste à déterminer si la combinaison des forces et des faiblesses de l'organisation est à même de faire face aux évolutions de l'environnement (stratégie déduite), ou s'il est possible d'identifier ou de créer d'éventuelles opportunités qui permettraient de mieux tirer profit des ressources uniques ou des compétences fondamentales de l'organisation (stratégie construite). Dans les deux cas, on cherche à établir une adéquation entre la capacité stratégique de l'organisation et les facteurs clés de succès de l'environnement, soit en modifiant l'une (par acquisition de nouvelles ressources et compétences), soit en modifiant les autres Gestion de projet ISEM 2019/2010 5 (en s'adressant à un nouveau marché ou en cherchant à transformer les pratiques établies sur le marché existant). Plutôt que de se contenter d'établir une liste, qui ne ferait que transcrire les perceptions des managers, il convient de mener une analyse plus structurée afin de déboucher sur des résultats utiles à la formulation de la stratégie. Pour cela, on peut suivre le cheminement suivant : Identifier les évolutions essentielles de l'environnement de l'organisation. Il est important que la liste des changements retenus ne dépasse pas sept ou huit éléments, afin de se concentrer sur les points réellement déterminants. • Le même processus doit être suivi en ce qui concerne le profil de ressources et compétences de l'organisation, afin de déboucher sur une liste des forces et faiblesses. Là encore, la liste ne doit pas dépasser huit entrées, et ne comporter que des points réellement spécifiques. Il faut absolument éviter des généralités du type «mauvaise gestion», qui peuvent être interprétées de multiples façons. Axes internes Axes externes Axes internes Il recense les caractéristiques actuelles de l'organisation/Projet, vues comme des forces ou des faiblesses selon les activités exploitées. Elles concernent généralement : les ressources humaines, les capacités de production, les capacités financières, les savoir-faire détenus. • Forces : ressources possédées et/ou compétences détenues conférant un avantage concurrentiel. • Faiblesses : manque au regard d'un, voire plusieurs facteurs clés de succès face aux concurrents. Axes externes Il énumère des éléments qui ont un impact possible sur l'entreprise/Projet. • Opportunités : l'environnement de l'entreprise peut présenter certaines zones de potentiel à développer. Il convient de les identifier. Gestion de projet ISEM 2019/2010 6 • Menaces : certains changements en cours ou à venir, peuvent avoir un impact négatif sur les activités de l'entreprise. ➢ E2 :Définition des objectifs Cette étape doit permettre, en collaboration avec les interlocuteurs identifiés lors de la première phase, de cerner plus précisément les objectifs à atteindre. Ils peuvent être multiples, et concernent le public cible, ses caractéristiques et ses attentes, les fonctionnalités attendues… Les différentes actions et communications entreprises seront adaptées aux différents interlocuteurs. Objectif et enjeu sont deux termes régulièrement utilisés ensemble voire confondus. Pourtant ils ne sont pas similaires même s’ils peuvent être liés et ont tout deux leur importance en gestion de projet. Il est important de remettre les choses dans leur contexte car vous devez aborder ces deux aspects en début de projet, durant la phase d’initialisation. En effet, avant de lancer votre projet, à l’étape 0, vous devrez tout d’abord déterminer les objectifs à atteindre et par conséquent, bien saisir les enjeux du projet. Selon les définitions du web un enjeu est : • Quelque chose que l’on risque dans une compétition, une activité économique ou une situation vis-à-vis d’un aléa. • Ce que l’on peut gagner ou perdre dans une entreprise quelconque. Alors que l’objectif est ce que l’on souhaite atteindre pour parvenir au but final, l’enjeu représente ce qui pèse sur la balance : les gains et les pertes probables. S’il est généralement aisé de définir des objectifs, il est plus difficile de comprendre les enjeux. Ces derniers doivent être étudiés et abordés en amont du projet pour prendre la bonne voie. Cette analyse requiert un état d’esprit ouvert et une capacité à se mettre à la place des autres. Afin d’être utilisables, un objectif doit être « SMART », à savoir : Gestion de projet ISEM 2019/2010 7 Un objectif est SMART : - Specific (Spécifique) : Le projet tend vers un objectif ciblé. De plus, l’objectif est contractuel et doit être écrit pour que chacun puisse s’y référer à chaque instant. « Tout uploads/Management/ fiche-n01.pdf