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Master : Management, Audit et Contrôle Exposé sous le thème: Gérer le changemen

Master : Management, Audit et Contrôle Exposé sous le thème: Gérer le changement Gérer le changement stratégique stratégique Réalisé par: - Ahmed ELALLAOUI - Mourad ES-SALMANY Année universitaire: 2019-2020 Encadrée par: - Pr A.SEKOURI 1 Plan de l’exposé : Introduction I-Cadre conceptuel: stratégie et changement II-La conduite du changement : rôles et styles : II.1. Les rôles dans la conduite du changement : II.2. Les styles de conduite du changement : III-Le diagnostic de la situation de changement III.1 Différents facteurs contextuels ont un impact sur le style de conduite du changement III.2. Les styles de conduite du changement selon le contexte VI- Les leviers de changement stratégique VI.1. L'analyse de champ de forces : VI.2. Construire une argumentation convaincante VI.3. Contester les schémas de pensée établis : VI.4. Changer les routines organisationnelles VI.5. Les changements symboliques VI.6. Les jeux de pouvoir et les processus politiques VI.7. Les tactiques de changement V- La gestion des processus de changement V.1. L'adaptation V.2. La reconstruction : les stratégies de redressement V.3. Le changement révolutionnaire V.4. Le changement évolutif V.5. Quelques leçons sur les échecs des processus de changement Conclusion 2 Introduction La perturbation, la fluctuation, le changement et l’évolution sont les caractéristiques du monde de l’entreprise contemporaine. En effet, celle-ci, se trouve obligée à lever un certain nombre de défis. Par exemple : la survie, la croissance, la compétitivité …..Etc. face à cette situation complexe du monde de l’entreprise, le changement et son pilotage sont devenus des leviers importants pour la performance et la réussite des organisations. Ainsi, ils constituent également une source incontournable du développement et de compétitivité tant pour les entreprises que pour les pays qui les abritent. Le changement est inhérent à la stratégie. Toutes les considérations stratégiques sont importantes lorsqu'on souhaite provoquer un changement stratégique, Cependant, gérer le changement, c'est avant tout s'assurer que ceux qui sont censés l'appliquer y adhèrent et le mettent effectivement en œuvre. Cet exposé est donc consacré à la manière dont les managers peuvent conduire les membres d'une organisation à déployer un changement stratégique. Ce rôle est souvent attribué aux dirigeants, mais en fait il concerne tous les niveaux d'une organisation : tout manager doit parfois devenir un réformateur. Objectifs : • Comprendre les différents styles de gestion du changement stratégique. • Expliquer comment le contexte organisationnel peut influer sur le changement stratégique. • Mener une analyse de champ de forces afin d'identifier les leviers de changement et les blocages. • Décrire les principaux leviers de conduite du changement. • Identifier les différents types de changements stratégiques. • Anticiper les pièges inhérents aux opérations de changement. 3 Les éléments clés de la conduite du changement stratégique Conduite du changement • Rôles des réformateurs • Styles de conduite du changement Gestion du processus de changement • Adaptation • Stratégies de redressement • Changement radical • Changement incrémental Diagnostic • Contexte de changement Leviers de changement • Analyse de champ de forces • Argumentation • Contestation de l'implicite • Modification des routines et des symboles • Systèmes politiques 4 I- La gestion stratégique du changement / gérer le changement stratégique  La gestion stratégique du changement: Souvent vécu comme un élément déstabilisant, le changement permet à l’entreprise de s’adapter aux évolutions de son environnement. Avant tout changement, l’entreprise doit mener une réflexion stratégique sur la conduite du changement et mettre en œuvre un management destiné à accompagner les collaborateurs de façon à anticiper puis à combattre les résistances au changement. Pour mettre en œuvre un changement, une entreprise doit développer et administrer une stratégie de changement efficace qui intègre à la fois les hommes et les processus. Ainsi, la conduite du changement va consister à affronter la résistance au changement que tous les individus concernés manifestent inéluctablement. Le processus de changement va donc consister à louvoyer entre les zones d’incertitude contrôlées par les acteurs (M. Crozier).  Gérer le changement stratégique: La stratégie effective, telle qu’elle se déploie dans l’entreprise, résulte d’une interaction entre une stratégie délibérée et une stratégie émergente. Avec le temps, la stratégie se matérialise dans l’entreprise et se structure en fonction des objectifs, des allocations de ressources, des responsabilités assignées. Elle se cristallise donc dans l’organisation et, avec le succès, s’entretient lors d’une longue période de reproduction et de renforcement. Mais cette cohérence peut être remise en question à l’occasion de changements dans l’environnement et d’une inadéquation croissante entre la 5 stratégie suivie par l’entreprise et les évolutions du marché et des concurrents. S’ouvre alors un épisode d’instabilité qui peut donner lieu à un changement révolutionnaire, bien différent des ajustements incrémentaux. On peut donc distinguer un modèle de changement stratégique alternant des phases de reproduction, de renforcement ou d’ajustement et des périodes, plus courtes mais plus violentes, de révolution et de changement radical. 6 II-La conduite du changement : rôles et styles : Le leadership est la capacité à amener une organisation (ou un groupe au sein d'une organisation) à atteindre certains objectifs. Sans leadership, les membres d'une organisation risquent de ne pas comprendre la raison du changement ou de manquer de motivation pour le déployer. John Kotter, de la Harvard Business School, fait la distinction suivante: « Le management consiste à gérer la complexité. [ .. . ] Sans un bon management, les entreprises complexes ont tendance à devenir chaotiques. [...] Le leadership, au contraire, consiste à gérer le changement. » II.1. Les rôles dans la conduite du changement : Alors que la conduite du changement stratégique est généralement associée aux dirigeants, elle implique en fait les managers à différents niveaux dans l'organisation. Les dirigeants : La conduite du changement stratégique implique trois rôles principaux de la part des dirigeants, et notamment du directeur général : • La définition d'une vision stratégique : Les leaders doivent formuler une vision claire et convaincante du futur et la communiquer efficacement à la fois en interne et auprès des parties prenantes externes. S'ils ne le font pas, les membres de l'organisation risquent d'élaborer leur propre vision, ce qui peut engendrer beaucoup de confusion • L'alignement de l'organisation : Il s'agit de s'assurer que les membres de l'organisation agissent bien dans le sens du déploiement de la stratégie, sont motivés pour mettre en œuvre le changement et disposent des ressources et du pouvoir qui leur permettront de le faire. Les leaders doivent donc construire et encourager des relations de confiance et de respect. 7 Cependant, afin de surmonter des conflits politiques qui bloquent le changement, il est parfois nécessaire de remplacer certains responsables. C'est une des raisons pour lesquelles les équipes de direction sont souvent remaniées lors d'une opération de changement stratégique. • L’incarnation du changement : Pour les membres de l'organisation et pour les parties prenantes externes, le leader stratégique incarne la stratégie future et la démarche de changement. Une très forte dimension symbolique est donc associée à ses paroles et à ses actes. Les managers intermédiaires : Dans la vision haut-bas du management stratégique, les managers intermédiaires sont trop souvent considérés comme de simples exécutants, censés s'assurer que les ressources sont correctement allouées et contrôlées, en mesurant la performance et les comportements de leurs équipes. Or, ils peuvent jouer de multiples rôles dans le management de la stratégie. Dans le contexte de la conduite du changement, il convient de souligner quatre autres rôles qu'ils sont susceptibles de jouer : • Ils peuvent informer leurs supérieurs sur la nécessité d'un changement. Ils sont en effet au plus près du marché ou des évolutions technologiques. Ils peuvent aussi être bien placés pour identifier ce qui peut bloquer le changement. Enfin, ils peuvent apporter toute une palette d'expériences susceptibles de stimuler la réflexion stratégique. • Ils sont capables de traduire la stratégie formulée par leur hiérarchie. Les dirigeants peuvent fixer des orientations stratégiques, mais la manière dont elles sont interprétées sur le terrain (dans une région donnée pour une multinationale ou dans une direction fonctionnelle dans une administration) est bien souvent -de façon intentionnelle ou non- confiée aux managers intermédiaires. Si on veut éviter tout malentendu sur la stratégie désirée, il est donc vital qu'ils la comprennent et se l'approprient. Les managers intermédiaires peuvent ainsi 8 contribuer très substantiellement au succès ou à l'échec d'une démarche de changement, car ils jouent un rôle clé de médiateurs entre ceux qui décident et ceux qui exécutent. De nombreux chercheurs ont montré que la manière dont les managers intermédiaires comprennent, expriment et expliquent la stratégie de leur organisation est cruciale. • De la même manière, les managers intermédiaires peuvent assurer la réinterprétation et l'ajustement des réponses stratégiques aux événements imprévus, par exemple en termes de relations avec les clients, les fournisseurs, le personnel, etc. Il s'agit d'un rôle essentiel que seuls les managers intermédiaires- en contact quotidien avec ces différents interlocuteurs- sont capables de tenir. • Conduite du changement local. Les managers intermédiaires endossent, au niveau local, les rôles d'alignement de l'organisation et d'incarnation du changement que jouent les dirigeants au niveau global. Les managers intermédiaires jouent donc un rôle de médiation essentiel. La controverse qui clôt ce uploads/Management/ gerer-le-changement-strategique.pdf