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1 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT gestion de production (SCM) Rapport en Gestion des en

1 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT gestion de production (SCM) Rapport en Gestion des entrprises sous Le thème : 2 CADRE CONCEPTUEL ET CONTEXTUEL DE LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM). 1. Définitions.............................................................................4 2. Mutation de l’environnement et l’impact sur SCM.............7 3. Les niveaux de maturité de le supply chain…...................11 4. La gestion de la chaîne logistique et les coûts....................12 5. Méthode et outils du Supply Chain Management..............13 6. Les huit composantes de l’excellence logistique….............16 7. La mise en place de la SCM..................................................17 PARTIE 1 : CADRE CONCEPTUEL ET CONTEXTUEL DE LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM). 1. Définitions : LE SUPPLY CHAIN (LA CHAINE LOGISTIQUE) : Avant de définir la chaîne logistique, il importe en premier lieu de s’attarder sur la définition de la logistique : « La logistique est le processus de planification, d’implantation et de contrôle des activités d’une entreprise ayant pour but de gérer les flux et l’entreposage efficaces des matières premières, des produits finis et des informations reliées, du point d’origine au point de vente et ce, afin de se conformer aux exigences du client et à la stratégie de l’entreprise ». Quant à la chaîne d’approvisionnement : c’est un « réseau d’entreprises liées entre elles par des échanges de produits, de services et d’informations en vue de répondre à la demande d’un consommateur final ». Lorsque la chaîne d’approvisionnement est en mouvement elle prend la forme de la chaîne logistique. En soit, cette définition n’est pas une révolution en soi, elle ne fait que traduire une réalité propre à une entreprise : pour réussir en affaires, il est nécessaire de s’appuyer sur d’autres organisations, des fournisseurs ou des entreprises de distribution. La chaîne logistique globale - ou « supply chain » selon le vocable anglo-saxon qui mériterait plutôt d'être traduit par chaîne clients-fournisseurs - recouvre l'ensemble des mécanismes permettant de fournir des produits ou des services au bon moment, avec les bonnes quantités et au bon endroit :  Elle traite de l'ensemble des infrastructures, de l'organisation, des processus physiques et de l'information nécessaires à la mise à disposition de ces produits-services, depuis la matière première jusqu'au client final ;  Elle inclut les processus d'achats-approvisionnements, de production et de distribution, et doit opérer de façon entièrement intégrée avec les ventes, le marketing et le développement de produits nouveaux. La différence fondamentale introduite par cette approche de gestion de la chaîne globale vis-à-vis du fonctionnement classique tient dans le caractère transversal aux fonctions et à l'organisation de l'entreprise. La chaîne logistique doit être alignée avec la stratégie de l'entreprise et mise en oeuvre en conséquence. Compte tenu des fonctions mobilisées, il s'agit là d'une responsabilité de niveau de direction générale. Autrement dit, la supply chain ou chaîne logistique est un modèle séquentiel d’activités organisé autour d’un réseau d’entreprises dont le but est de mettre un produit ou un service à la disposition du client dans des conditions optimales en termes de quantité, de date, de lieu… Ce réseau regroupe des organisations se trouvant à l’amont et à l’aval du processus productif. Elles partagent un objectif commun, celui de s’engager dans un processus de création de valeur représenté par le produit ou le service livré au consommateur. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM). Le terme SCM a été introduit par les consultants au début des années 80. Depuis le début des années 90, les académiciens ont essayé de lui donner une structure. Les premiers travaux ont été menés par Christopher (1992, 1994). Il considère que le SCM s'inscrit dans la continuité d'une logistique stratégique intégrative à laquelle le SCM emprunte de nombreux éléments. Il met l'accent sur l'évolution des structures organisationnelles tant en interne qu'en externe. Les entreprises doivent ainsi passer d'un système structuré en fonctions à une logique en termes de processus, d'une notion de profit à une notion de performance (éléments financiers et non financiers), d'une gestion des produits à une gestion des clients, d'une logique verticale à une logique virtuelle (Christopher, 1997). En 1999, l'auteur introduit la notion de “ chaîne logistique agile ” qui suscite une “ adaptation rapide, stratégique, et opérationnelle aux changements à grande échelle et imprévisibles de l'environnement. L'agilité implique la réactivité d'une extrémité de la chaîne à l'autre. Elle se focalise sur l'élimination des freins qu'ils soient organisationnels ou techniques ” (Christopher, p. 3). Récemment, une définition unifiée du SCM et un modèle conceptuel ont été proposés par Mentzer et al. (2001, pp. 14-15). Les auteurs définissent le SCM comme : “ la coordination systémique, stratégique, des fonctions opérationnelles classiques et de leurs tactiques respectives à l'intérieur d'une même entreprise et entre des partenaires au sein de la chaîne logistique, dans le but d'améliorer la performance à long terme de chaque entreprise membre et de l'ensemble de la chaîne ”. Cette définition a permis le développement du modèle de SCM. La Figure.1 (p. 15) montre le rôle essentiel de la création de valeur et de la satisfaction du client pour gagner un avantage concurrentiel et améliorer la rentabilité au niveau individuel et collectif. Ce qui suppose une coordination inter-fonctionnelle et inter-entreprises sans failles. EXEMPLE : Nous pouvons citer quelques exemples d’enjeux quantifiés rencontrés régulièrement par IBM dans les missions de déploiement de supply chain (Songeur, 2002) : 1 • Qualité de service : + 2 à 5% des ventes. 2 • Planification : baisse de 5 à 10% des coûts de production. 3 • Distribution : baisse de 10 à 20% des coûts des stocks. 4 • Transport : baisse de 10 à 20% des coûts des transports. 5 • Approvisionnements : baisse de 5 à 20% des coûts de possession. 6 • Mise sur le marché : 15 à 30% de réduction du temps. En outre, IBM a transformé sa propre supply chain. Les résultats sont significatifs : • Les délais de planification sont passés de 45 jours à 20 jours. • La qualité de service est passée de 30 - 60% à 91 - 95%. • Les délais du cycle de commande – livraison sont passés de 35 - 65 jours à 2 -23 jours. • La rotation des stocks est passée de 4.2 à 6.0. 2. Mutation de l’environnement et l’impact sur SCM. La flexibilité est aujourd'hui très recherchée par les entreprises soumises aux fortes fluctuations des marchés (Ansoff et Donnelli, 1990). Avec la baisse rapide des coûts de traitement, de transmission et de stockage de l'information, de nouvelles formes d'organisation de l'entreprise apparaissent. La plupart des tâches sont exécutées en externe par des entreprises spécialisées. Des sociétés telles qu’Alcatel ou Ericsson rêvent d’une “ entreprise sans usines ” pour se concentrer sur la conception et le design des produits ainsi que sur leur développement. L'apparition des entreprises “ transactionnelles ”, organisations intermédiaires entre marché et hiérarchie (Fréry, 1996) ont suscité de nombreuses interrogations, notamment sur la naissance et le fonctionnement de ces formes hybrides et sur les répercussions d'un tel changement. Depuis plusieurs décennies, elles ont fait l'objet de nombreuses études de la part des économistes, des sociologues et surtout des auteurs de management. Ces études suggèrent que la notion de frontières de la firme devient de plus en plus complexe. En effet, la tendance est à la désintégration des structures organisationnelles et au développement de collaborations / partenariats entre clients, fournisseurs, prestataires... Les formes hybrides qui en résultent accroissent l'enjeu de la maîtrise des flux, surtout aux interfaces inter-organisationnelles. Dans ce rapport, nous nous intéresserons au réseau présenté par une entreprise pivot ou "broker" (Guilhon et Gianfaldoni, 1990) externalisant des opérations productives auprès de partenaires. Cette entreprise peut souhaiter ne pas dépasser des seuils critiques en termes de taille, ce qui la pousse à externaliser certaines activités à faible avantage compétitif. Ce type de réseau est considéré par Jeanblanc et Meschi (1994) comme un réseau de type V, relations d'échanges verticaux ayant une logique de transfert de ressources complémentaires. La solidarité entre les “ partenaires ” et leur confiance mutuelle restent la clé de voûte du système. En effet, seul le partenariat vertical peut être qualifié de partenariat stratégique (Garrette et Donada, 1995, 1996). Cette expression est réservée aux relations clients - fournisseurs respectant les critères suivants : 1 • le partenariat résulte d'un choix stratégique de part et d'autre ; 2 • il repose sur un partage des tâches et des responsabilités ; 3 • il couvre tout le processus industriel depuis la conception jusqu'à la livraison du produit. De nouvelles données économiques L’intermittente et exceptionnelle croissance économique que nous avons connue ces dernières années, couplée à un effet conjoncturel, a fortement participé à l’expansion du nombre d’initiatives dans le domaine du Supply Chain Management. En effet, l’accroissement de la consommation des ménages et l‘augmentation des volumes de ventes ont eu pour conséquences majeures une amplification et la complexification des flux qui ont impliqué et impliquent toujours une prise de conscience plus importante de la chaîne d’approvisionnement. Cette tendance est aussi confortée par l’actualité économique puisqu’il n’est aujourd’hui plus un quotidien qui n’annonce de fusions ou d’acquisitions de sociétés à échelle nationale continentale ou mondiale et ceci uploads/Management/ gestion-scm 1 .pdf