Le contrôle interne comptable et financier à l’hôpital Maîtriser & optimiser Cl

Le contrôle interne comptable et financier à l’hôpital Maîtriser & optimiser Claude-Anne Doussot-Laynaud Nicolas Gasnier-Duparc Préface de Jacqueline Hubert 2016 PRESSES DE L’ÉCOLE DES HAUTES ÉTUDES EN SANTÉ PUBLIQUE Le contrôle interne comptable et financier à l’hôpital Maîtriser & optimiser Claude-Anne Doussot-Laynaud Nicolas Gasnier-Duparc Préface de Jacqueline Hubert Le photocopillage met en danger l’équilibre économique des circuits du livre. Toute reproduction, même partielle, à usage collectif de cet ouvrage est strictement interdite sans autorisation de l’éditeur (loi du 11 mars 1957, code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992). Illustration de couverture : www.istockphoto.com © 2016, Presses de l’EHESP , avenue du Professeur-Léon-Bernard - CS 74312 - 35043 Rennes Cedex ISBN : 978-2-8109- 0542-3 www.presses.ehesp.fr 3 PRÉFACE Toutes les grandes entreprises disposent d’un contrôle interne, surtout lorsqu’elles ont des filiales. Le contrôle interne a pour vocation de s’assurer que les processus de l’entreprise sont correctement mis en place dans les différentes entités et que les règles sont respectées. Il est une assurance pour le chef d’entreprise que les règles édictées par le top management sont bien diffusées et que sa responsa­ bilité ne sera pas mise en cause par des pratiques hasardeuses. Par ailleurs, en effectuant des missions régulières et non prévues, le contrôle interne permet de maintenir l’entreprise en tension. À ce jour, l’hôpital a encore peu développé le contrôle interne et l’ouvrage de Nicolas Gasnier- Duparc et de Claude Anne Doussot-Laynaud vient apporter un éclairage intéressant sur ce nouvel outil de pilotage dans le secteur hospitalier. L’hôpital, on le sait, croule sous les réformes et subit en permanence des injonctions paradoxales : tenir des budgets sans augmenter l’activité, prendre en compte une réduction des tarifs de 1,5 % en 9 mois, se réformer et se moderniser en réduisant les capacités d’investissement… Pour autant, et quel que soit le contexte, il doit moderniser sa gestion et la rendre la plus perfor­ mante possible, même si les réformes et les réorganisations prennent du temps. Il doit s’inspirer de tout ce qui se fait de bien dans l’entreprise en l’adaptant à son environnement. La création des pôles et de la T2A dans les années 2000 a nécessité la mise en place du contrôle de gestion, de la comptabilité analytique, des business plans pour mettre en place toute activité nouvelle. On est passé de l’administration de budgets globaux à la gestion en s’appuyant sur deux leviers d’action : l’activité et les réorganisations sources d’économies. La mise en place du plan triennal d’économie de l’Assurance maladie vient accélérer le mouve­ ment : nous devons nous réformer et nous réorganiser encore plus vite afin de ne pas créer des déficits délétères qui ne se comblent que très difficilement puisqu’il n’y a pas de recapitalisation des hôpitaux, contrairement à ce qui se fait dans l’entreprise. Le contrôle de gestion qui s’est bien développé dans les hôpitaux et qui est désormais en voie de banalisation doit être complété rapidement par le contrôle interne. Dans un contexte marqué par la raréfaction des ressources, la mise en œuvre du contrôle interne est devenue incontournable. Le contrôle interne permet d’évaluer la maîtrise des processus et de mesurer leur performance. Il constitue ainsi un levier essentiel pour augmenter le niveau de performance de la structure. Sa mise en place concourt à professionnaliser la gestion des risques : réalisation d’une cartographie des risques, mise en place de tableaux de bord et de pilotage sur les risques majeurs, élaboration et déploiement de plans d’actions prioritaires. Il permet aussi de gagner et de conserver la confiance qu’ont les financeurs publics et privés dans l’institution, dans un contexte où les établissements de santé sont incités de plus en plus à faire appel à des financements extérieurs. Le contrôle interne comptable et financier à l’hôpital La certification des comptes, rendue obligatoire pour les établissements qui ont un budget supérieur à 100 millions d’euros, vient aussi plaider en faveur du contrôle interne. Les missions des com­ missaires aux comptes qui vont prendre l’initiative de mener des audits externes doivent être complétées par des missions conduites à l’initiative des hôpitaux. Le CHU de Grenoble a mis en place le contrôle interne fin 2015. À cette fin, un responsable admi­ nistratif et financier, ancien commissaire aux comptes, a été recruté. Rattaché au directeur général adjoint, il a pour mission le suivi du plan performance et la mise en place de missions de contrôle interne. Le projet prévoit la mise en place d’environ trois missions par an. Les missions sont définies par la direction générale. Les équipes sont constituées par des contrôleurs de gestion qui ne sont pas, bien sûr, en charge des processus audités. Ceci permet de mettre l’établissement en tension et de garantir le respect et la conformité des principaux processus (achats, facturation, commandes, approvisionnements…). Pour le directeur général entrant en fonction, le contrôle interne apporte une sécurité : il lui permet de s’assurer que les principaux processus sont bien gérés et conformes à la loi. Bien sûr, plus la taille de l’établissement est importante, plus cette fonction s’impose. Le contrôle interne prend aussi toute son importance avec la mise en place des GHT. En effet, il est important que les fonctions mutualisées (achats, SI, DIM, formation) s’organisent dans tous les établissements selon les mêmes procédures. Il garantit ainsi au directeur de l’établissement support la régularité des missions sous sa responsabilité. L’ouvrage de Nicolas Gasnier-Duparc et de Claude Anne Doussot-Laynaud constitue un guide méthodologique pratique et concret pour mettre en place dans les hôpitaux cette nouvelle fonction qui va vite s’avérer indispensable et sécurisante. J’espère qu’il trouvera un écho favorable dans nos hôpitaux qui doivent en permanence tendre vers une performance accrue. Je les remercie de m’avoir permis de préfacer leur ouvrage, poursuivant ainsi une longue compli­ cité sur les questions de finances et de contrôle de gestion menées sous l’égide de l’EHESP . Jacqueline HUBERT, directeur général du CHU de Grenoble 5 Pourquoi ce livre ? Tout simplement parce qu’il nous est apparu, en tant qu’acteurs de ce secteur comme directrice d’hôpital, enseignante et comme consultant, qu’un certain nombre de facteurs convergeaient désormais pour rendre possible l’implémentation et le développement du contrôle interne à l’hôpital. En effet, aujourd’hui, plusieurs facteurs créent les conditions pour développer le contrôle interne : –  l’obligation de certification des comptes ; –   la complexification de la gestion introduite par les réformes de tarification et le passage à la tarification à l’activité ; –   un modèle économique hospitalier qui converge vers les modèles économiques de types industriels ; –  un contexte difficile marqué par la rareté des ressources qui invite à gérer plus qu’administrer ; –   l’existence d’une forte culture de gestion des risques sur le cœur de métier de l’hôpital qui ne demande qu’à se déployer sur le champ de la gestion. Le contrôle interne existe dans la plupart des organisations publiques et privées et les sert effica­ cement. Alors pourquoi en priver l’hôpital à qui on demande tant et donne si peu ? LA CERTIFICATION DES COMPTES Qu’il s’agisse du secteur privé ou du secteur public, reconnaissons que bien souvent le seul levier efficace de changement reste la contrainte réglementaire. L’obligation faite aux hôpitaux de faire certifier leurs comptes 1 est ce levier réglementaire qui va permettre au contrôle interne de se développer à l’hôpital et de servir ses organisations. Sans entrer dans des développements techniques sur la certification des comptes, retenons qu’elle vise à s’assurer que les comptes des établissements reflètent, le plus fidèlement possible, leur situa­ tion économique et patrimoniale. Dit autrement, cela signifie que les comptes sont la traduction fidèle de l’ensemble des actes et des décisions de gestion de l’établissement et de leurs conséquences. Partant de cette définition, la qualité comptable est intimement liée à la qualité des processus de gestion qui ont engendré ces écritures comptables. Les comptes ne sont en effet que la traduction des actes de gestion du management 2. De ce fait, ce n’est pas la qualité des comptables qui fait la qualité des comptes, quand bien même elle est importante, mais bien la qualité des processus de gestion. 1. À ce jour pour les établissements de plus de 100 M€ de budget principal. 2. Selon des règles communément admises (M21 pour les établissements sanitaires). INTRODUCTION Un environnement favorable Le contrôle interne comptable et financier à l’hôpital 6 Un processus de gestion de qualité est un processus qui atteint ses objectifs avec une utilisation efficiente des ressources : s’il a atteint ses objectifs, c’est qu’il a maîtrisé ses risques ; s’il a maîtrisé ses risques, c’est que son contrôle interne a été efficace. DES MODES DE FINANCEMENT ET DES OUTILS DE GESTION RÉNOVÉS Les réformes lancées dans le cadre du plan Hôpital 2007, relatives au financement et à la gestion des établissements, ont eu pour principale conséquence, ni plus ni moins, un changement radical des paradigmes de gestion de l’hôpital. L’introduction de la mesure de l'activité dans les modalités de financement (dans le secteur hos­ pitalier MCO, puis SSR et, demain, pour la uploads/Management/ 9782810905423-1.pdf

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  • Publié le Sep 20, 2021
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