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GESTION STRATÉGłQUE DES COÛTS 2e édition L E S E S 5 E N T I E L S D E L A G E

GESTION STRATÉGłQUE DES COÛTS 2e édition L E S E S 5 E N T I E L S D E L A G E S T I O N GESTION S Ou management (ABC-ABM) au f.eau em it PISE éditions Le Code de la propriété intellectuelle du l "juil let 1992 interdit expressément la photocopie ä usage collectif sans autorisation des ayants droit. Ö Éditions EMS, 20 12 Nous iappelons donc qu’il est interdit de repi oduire intésralement ou partiellement sur quelque support que ce soit le présent ouvrage sans autorisation de l’auteur, de son éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC) 3, rue Hautefeuil l e, 75006 Paris (Code de la propriété intellectuelle, articJes L. 122-4, L. 122-5 et L. 335-2). ISBN : 978-2-54769-460-4 PRÉFACE Douze ans après la première édition de Gestir›n stratétique des cou t.s , écrite en collaboration avec Philippe Lardy, j’ai entièrement repris 1’ouvrage et réécrit un nouveau livre. Le sujet reste le même : piloter des Organisations en comprenant comment la gestion des ressources et l’agencement des activités permettent de manager les processus et d’être performant. Lt pourtant, il ne reste quasiment plus de traces des pages écrites il y a douze ans. La première édition avait une visée résolument pédagogique : expliquer comment la gestion des activités et‹t1t le soub‹lsSement de toute technique de calcul des coûts. D’une certaine manière, cet ouvrage entérinait le passage de la comptabilité ‹Analytique (orientée vers les prodllÎ tsJ ä la com t‹l biJ ité par acti vités (orientée vers les processus). Cette cteuxième édition suppose les techniques de calcul des coûts maîtrisées par les lecteurs. Il ne s’agit donc plus d’un manuel visant ‹l promouvoir ld lTlaîtrise d’une technique. Cet ouvrage se situe au conll uent de la recherche et des pratiques managériales. Il vise à mettre en relief la logique des méthodes de gestion des Organisations en soulignant comment le choix d’une technique peut parfois entraîner la mise en œuvre d’une stratégie et d’une gouvernance sans qu’il y ait réellement eu d’intentions délibérées et réfléchies d’adopter tel ou tel modèle. Les enjeux et les conséquences de la gestion par les activités et du calcul des coûts dans une logique de chaîne de valeur sont donc clairement expliqués. Le but n’est pas de se perdre dans des discussions philosophiques dénuées de tout fondement pratique c • GESTION STRA iGioUE DES COÛTS — 2• ÉDITION et managérial mais d’étudier comment les pratiques et les techniques managériales modernes impliquent et présupposent une certaine vision des Organisations et de leur gouvernance. M‹l1S, $ UïtOllt, ce livre a été fortement marqué par mes recherches sur la gouvernance et le contrôle des Organisations et par mes séjours dans des environnements internationaux très marqués. C’est ainsi , qu’en 2005 j’ai bénéficié d’une bourse de l’Université de Wakayama au Japon pour venir partager et approfondir mes recherches pendant cinq semaines au sein de leur Université. Ce séjour m’a permis de me COflfïOfltCf d Dî3O ti]9 f OUÎlO lT1a lJ‹t@Criale qui , complétée par quatre années supp1ClTl eflt‹tÎfës de lecture de tr‹tvaux aC‹tdémiques et d’étude des pr‹ttiquëS d’entreprises, m Ä conduit a formaliser le lien entre le Leur Management (puisque c’est le nom anglo—saxon donné à l’approche développée par Toyota depuis 60 ans) et la gouvernance des entreprises. Si cet ouvrage s’attache a présenter les méthodes et les outils de gestion des activités, le concept sous-jacent qui en parcourt les pages est que les techniques de gestion ne sont pas neutres. Il ne s’agit pas d’outils qui seraient S‹tns influence sur le comportement et le mode cle réflexion de ceux qui les util isent. Le management par les activités est indiscutablement une méthode plus performante pour la gestion des Organisations que le management hiérarchique. Cela ne signifie pas que cette méthode soit un absolu. Au contraire, la comparaison avec le Lean M‹lF1agement montre que ces deux méthodes s’inscrivent dans des paradigmes de gouvern‹lncC distincts voire parfois opposés. Si le lTl‹lf1d @ëlTl CFt t CÎES itCti v ités est le complément lOÿique d’ucë ‹l roche actionnariale poursuivant la maximisation du profit et l’accroissement de la valeur de marché de l’entreprise, le Lean Management s’inscrit dans une logique de gouvernance par et pour les parties prenantes. Dans le même temps, il existe des entreprises orientées vers une gouvernance parties prenantes qui utilisent les outils de la gestion par les activités. Inversement, des entreprises très actionnariales recourent aux outil s du Lean Management (p‹tF exemple le groupe américain General Electric). Tout comme le judo (ou le jeu de Go), qui est à la fois une conception du monde et des rapports de force et une technique, le Lean Management et le management par les chaînes de valeur peuvent dissocier les outils de la philosophie sous-jacente. On peut simplement estimer, et c’est la thèse de l’auteur, qu’une méthode n’atteint sa pleine pertinence que si il y a cohérence entre les moyens utilisés (les outils) PRÉFACE ■ Z et les fins poursuivies (la philosophie de l’organisation et son modèle de gouvernance). Les idées développées dans cet ouvrage sont celles de l tuteur, mais cet ouvrage n’aurait pu voir le jour sans le soutien de Gérard Chameaux qui dirige cette collection et qui m’a fait part de ses observations sur la première version de cette nouvelle édition. Je tiens également à remercier les collègues japonais qui m’ont invité en 2008, et en particulier Lumbidi K npanhy qui a été un quitte pour comprendre la philosophie du Le‹tl1 Management. INTRODUCTION ï f NJ 2UX IT LIMITES D'üN SYSTÈME D2 5ülVI D25 COÛTS L’aptitude à calculer — ajouter, retrancher, multiplier, diviser — semble parfois le fondement de toute approche de gestion. Cette aptitude à appréhender le réel sous forme de prix et de coûts culmine dans l’approche financière de l’économie et des entreprises. Grace a l’informatique, aux tableurs et aux logiciels de gestion de b‹lSCs dë données, löccès ‹Aux méthodes modernes de gestion s’est largement démocratisé. Il n’est plus nécessaire de savoir calculer pour faire de la gestion, il suffit de savoir utiliser un tableur et d’aligner quelques formules. La synthèse des transactions dans des prix, et la transförmation de ces prix en coûts, [IOl'lT1ëttCt1t ‹lH @CSt1Oflfld1rfi de modéliser l ’entreprise et de prendre les décisions qui max imisent la création de valeur et le profit. Dans cette vision financière de l’entreprise, la valeur ajoutée se trouve dans la capacité à modéliser correctement les flux de l’entreprise et dans la pertinence des informations qui alimentent ce système de modélisation . Les méthodes de calcul des coûts jouent donc un rôle essentiel pour max imiser la valeur créée. Un calcul de coûts qui appréhende de façon erronée les ressources consommées par un produit ou une ligne de produits, conduit l’entreprise à prendre des décisions qui, loin de maximiser la création de valeur, sont souvent destructrices de valeur. De même, des informations erronées sur le prix des ressources consommées introct uisent, dans le système g1ob‹tl d’information , des éléments qui viennent biaiser la pertinence des décisions stratégiques. 1 0 •GESTION STRATÉGIQUE DES COÛTS — 2* ÉDITION La collecte et le calcul des coûts deviennent des éléments stratégiques du pilotage de l’entreprise. Si la finance gouverne les entreprises et l’économie, elle repose sur l’appréhension des prix de marché et sur la modélisation de ces prix par le système de gestion stratégique des coûts. Il importe de comprendre ces systèmes, de s‹lvoir les appl iq ner mais également d’en connaitre les limites. Le calcul des coûts a connu un réel développement au XIX" siècle pour permettre aux entreprises industrielles d’évaluer la rentabilité de la production de produits multiples et complémentaires. Si la comptabilité générale permet aisément d’évaluer la rentabilité d’une entreprise mono-produit n’ayant qu’un seul canal de distribution, il n’en est pas de même dès lors que 1’entreprise utilise ses moyens de production pour fabriquer plusieurs lignes de produits différentes ou que l’entreprise recoure ä divers canaux de distribution complémentaires pour écouler ses produits. La comptabilité analytique s’est donc développée pour répondre au besoin de comparaison du coût des produits réalisés ou des services rendus avec les prix de marché obtenus et pour évalllCr la refltdbilité des produits, des lignes cle produits, et des segments cle marché au sein d'une entreprise multi-produits et multi—marchés. Fond‹tlTl ëntalement, la démarche de la comptablllte analytique a consisté à utiliser les informations comptables en les retraitant pour les affecter in âne à des produits. Alors que la comptabilité générale est restée cantonnée au rôle d'évaluation de la performance globale d’une entreprise, la comptabilité analytique a eu pour objet de déterminer la rentabilité de chacun des produits de l’entreprise. Les méthodes analytiques de calcul se sont raffinées pour découper l’entreprise en centres d’analyse, pour déterminer les unités d’oeuvre permettant d’avoir la finesse de calcul la plus grande, pour distinguer entre les coûts directs et les coûts indirects, les charges variables et les charges fixes, ie coût complet et l' imputation rationnelle'. Les entreprises françaises ont souvent été brillantes dans le développement de systèmes de calcul des coûts uploads/Management/ gestion-strategique-des-couts 1 .pdf