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GRC - Marketing : Facteur de développement stratégique pour l’entreprise M r BO

GRC - Marketing : Facteur de développement stratégique pour l’entreprise M r BOTULI BOLA Thierry Diplôme de Perfectionnement à la Gestion des Affaires 1 GRC - Marketing : Facteur de développement stratégique pour l’entreprise M r BOTULI BOLA Thierry Diplôme de Perfectionnement à la Gestion des Affaires 2 REMERCIEMENT Je tiens à remercier mon maître de mémoire, Juliette PASSEBOIS, maître de conférences à l’IAE de Bordeaux, qui a su, par ses conseils, me guider dans ma réflexion, permettant ainsi l’aboutissement de ce projet. GRC - Marketing : Facteur de développement stratégique pour l’entreprise M r BOTULI BOLA Thierry Diplôme de Perfectionnement à la Gestion des Affaires 3 INTRODUCTION 1ere PARTIE: ANALYSE DE L’EXISTANT Section 1. – Premier Diagnostic de l’activité de PAXOTEL 1. PAXOTEL sur le marché de l’hôtellerie à Toulouse 1.1. Description de Paxotel 1.2. Historique 1.3. Secteur d’activité 2. Mode d’organisation 2.1. Le directeur d’établissement 2.2. Le chef de réception 2.3. Les réceptionnistes 2.4. La chef des femmes de chambre 2.5. Les femmes de chambre Section 2. De la nécessité de mettre en place une politique de GRC à PAXOTEL 1. Analyse de la gestion de la relation client à Paxotel 1.1. Analyse du processus de réservation 1.2. Analyse du processus de facturation 2. Les enjeux de la mise en place d’une solution CRM 2.1. Le concept « GRC » et son application à PAXOTEL 2.2. Gestion optimale et efficace du standard téléphonique 2.2.I.1. La gestion des appels entrants 2.2.I.2. La gestion des appels sortants 2eme PARTIE - PROJET CRM : MISE EN ŒUVRE Section 1. Les modalités pratiques de la mise en œuvre d’un projet CRM à PAXOTEL 1. Choix du logiciel 1.1. Module gestion des réservations 1.2. Module facturation 2. Segmentation de la clientèle Section 2. Mise en œuvre du projet 1. Mise en œuvre du projet CRM ; aspects organisationnels 2. Démarche et déploiement de la solution à Paxotel 2.1. Aspect technique 2.2. Intégration et déploiement 2.3. Droit des utilisateurs 3. Formation des collaborateurs 3.1. Phase 1 : apprentissage théorique du logiciel Vega 3.2. Phase 2 : mise en situation CONCLUSION GRC - Marketing : Facteur de développement stratégique pour l’entreprise M r BOTULI BOLA Thierry Diplôme de Perfectionnement à la Gestion des Affaires 4 INTRODUCTION L’évolution du marketing place désormais le client au cœur des préoccupations de l’entreprise. Or conquérir un nouveau client coûte cinq fois plus cher que d’en conserver un. Ou encore satisfaire et fidéliser sa clientèle revient moins cher et génère à terme plus de profits. Ce constat, l’équipe dirigeante de la société PAXOTEL l’a bien intégré, il modifie ainsi l’approche de la stratégie marketing adopté jusqu’ici : désormais on ne concentre plus tous ses efforts sur la conquête (même si elle reste indispensable), mais on s’attache plutôt essentiellement à conserver les bons clients. C’est là tout l’enjeu de la gestion de la relation client ; GRC ou CRM – Customer Relationship management en anglais. La compréhension du client devient un objectif majeur qui s’impose au service directement en contact avec la clientèle, à PAXOTEL ce sont les réceptionnistes. L’enjeu pour l’entreprise est vital. Le déploiement d’une solution CRM doit faire l'objet d'un traitement cohérent : il ne suffit pas de prospecter puis de mesurer les résultats, il faut également cibler, qualifier, affecter, suivre et analyser les efforts de conquête et de fidélisation des clients. Il permet un suivi dynamique des actions engagées à toutes les étapes du cycle de vente et de respecter une règle d'or commerciale : “ne jamais perdre de vue ses clients et ses prospects”. L'utilisation d'un outil de CRM a un impact important sur l'organisation et les modes de travail des équipes en charge de la clientèle. Elle requiert une réflexion en amont pour préparer sa compréhension et son appropriation par ces équipes et elle implique la mise en place de règles pour en faire un outil d’aide aux opérations de conquête et de fidélisation et non pas un outil consommateur de temps. Par ailleurs, il ne faut pas perdre de vue que la mise en œuvre d’une solution CRM s’accompagne du respect de certaines de règles et que c’est à cette condition qu’elle apportera une forte contribution au développement de l’entreprise. En somme, l’arrivée à maturité de solutions de CRM pour les PME vient à la rencontre de toutes ces entreprises qui ont aujourd’hui une réelle volonté de promouvoir la qualité dans leurs relations clients. La réussite de cette démarche passe par un effort permanent d’instaurer une relation personnalisée lors de chaque contact. Car au-delà du projet, de l’adéquation métier et des solutions proposées, la relation client est avant tout un état d’esprit. Tout au long de ce travail, nous analyserons l’activité de PAXOTEL, nous mettrons également en évidence la nécessité pour l’entreprise de mettre en place une politique de gestion de clientèle performante. Ensuite nous étudierons les modalités pratiques de la mise en œuvre d’un tel projet, du choix du logiciel jusqu’au déploiement de la solution dans l’entreprise. GRC - Marketing : Facteur de développement stratégique pour l’entreprise M r BOTULI BOLA Thierry Diplôme de Perfectionnement à la Gestion des Affaires 5 PARTIE 1 : ANALYSE DE L’EXISTANT L’information est une ressource stratégique pour l’entreprise. C’est souvent un facteur clé dans la gestion de la relation client. Au-delà de la capture de cette information, se pose la question de son organisation. Tout au long de cette 1ere partie, nous décrirons et analyserons l’activité de la société PAXOTEL, son mode de fonctionnement, son secteur d’activité … Sa politique commerciale et marketing est-elle favorable au développement d’une relation durable avec ses clients ? La société dispose-t-elle d’un outil CRM pour valoriser son patrimoine client ? Nous tenterons de répondre à toutes ces questions. GRC - Marketing : Facteur de développement stratégique pour l’entreprise M r BOTULI BOLA Thierry Diplôme de Perfectionnement à la Gestion des Affaires 6 SECTION 1. PREMIER DIAGNOSTIC DE L’ACTIVITE DE PAXOTEL 1. PAXOTEL SUR LE MARCHE DE L’HOTELLERIE A TOULOUSE 1.1. DESCRIPTION DE L’ENTREPRISE Le PAXOTEL est un hôtel indépendant deux étoiles qui possède 42 chambres. La quasi majorité des chambres sont climatisées sauf pour 8 d’entre-elles. Elles sont toutes équipées de TV en couleur, canal +, Wifi, téléphone ainsi qu’une salle de bain douche et WC. L’hôtel met à la disposition de ses clients un parking grillagé, surveillé et gratuit ainsi que deux salles de réunion. La clientèle de PAXOTEL se compose essentiellement d’hommes d’affaires de passage dans la ville Rose (TOULOUSE). Ces derniers apprécient l’accueil chaleureux, une restauration sur place, l’accès à Internet partout dans l’hôtel, un service de petit-déjeuner matinal et une facturation préparée à l’avance. Le reste de sa clientèle se compose des clients étrangers (principalement Européen) vacanciers ou non. 1. 2. HISTORIQUE PAXOTEL est actuellement dirigée par Mr HETEMA Fokke et ceci depuis 1991. L’hôtel s’appelait à l’époque « AXOTEL ». Il a changé de nom en 1992 car ce nom était celui d’une chaine d’hôtel. Le mot « PAX » signifie paix en latin afin que nos clients puissent trouver calme et repos lors de leur escale sur Toulouse. Depuis maintenant quelques années nous travaillons en partenariat avec le restaurant l’ASTRIER, lequel se situe juste en face de notre hôtel. L’objet de ce partenariat est purement GRC - Marketing : Facteur de développement stratégique pour l’entreprise M r BOTULI BOLA Thierry Diplôme de Perfectionnement à la Gestion des Affaires 7 commercial, l’avantage pour nous est de proposer une offre complète à nos clients : Chambre + Petit Déjeuner + Repas (Midi ou soir) 1. 3. SECTEUR D’ACTIVITE PAXOTEL est une entreprise hôtelière. C’est un hôtel indépendant sans restaurant intégré. Au sein du secteur hôtelier, on doit tout d’abord distinguer les hôtels classiques dont fait partie notre hôtel et l’hôtellerie de chaîne. Selon l’Insee, l’hôtellerie de chaîne se définit comme un ensemble d’hôtels (filiales ou franchisés) regroupé sous l’enseigne d’un groupe hôtelier. D’après l’observatoire de la restauration et l’hôtellerie française, depuis janvier 2008 l’activité s’est dégradée dans le secteur. La croissance se ralentit dans la restauration rapide, elle stagne dans la restauration et elle diminue dans les hôtels sans restaurant, pour ces derniers l’activité a diminué de 1,3 % en valeur et de 1,5 % en volume. Un retournement de tendance, puisque le mois de décembre avait été plutôt bon et que l’évolution de l’année 2007 avait été favorable (+ 4,9 % en volume et + 8,7 % en valeur). Seuls les hôtels avec restaurant sont encore compétitifs. 2. MODE D’ORGANISATION Paxotel a un effectif de dix salariés. Le mode d’organisation est le suivant : l’équipe se compose de 4 femmes de chambre dont 1 chef, 5 réceptionnistes dont 1 chef et bien sûr le directeur de l’établissement. Chacun des postes à des missions très précises à effectuer. 2. 1. LE DIRECTEUR D’ETABLISSEMENT Le directeur d'hôtel encadre, coordonne et contrôle l'ensemble du personnel et les différents services liés à l'hébergement. La grande variété de tailles et de formes des exploitations hôtelières entraîne des conditions d'exercices variées de la fonction. Il gère et dirige l'établissement dans le cadre uploads/Management/ grc.pdf