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adaptée aux Instituts français et Alliances Françaises Référentiel démarche qua

adaptée aux Instituts français et Alliances Françaises Référentiel démarche qualité REFÉRENTIEL 2019 REFÉRENTIEL 2019 Aﬁn de conforter l’image de marque à laquelle doivent cor- respondre les établissements, l’Institut français met en œuvre depuis 2011, en partenariat avec la Fondation Alliance Française, une démarche qualité initiée par le ministère de l’Europe et des Affaires étrangères. En 2019, le référentiel qualité, outil com- mun pour les Alliances Françaises et les Instituts français, a été modernisé, favorisant ainsi les possibilités de mutualisation d’outils et de compétences. Face à la contrainte budgétaire et au caractère très concurrentiel du marché des cours de langues et des certiﬁcations, il convient en effet de valoriser les atouts et les spéciﬁcités des établissements aﬁn de renforcer leur expertise et de développer leurs recettes. RÉFÉRENTIEL ADAPTÉ AUX INSTITUTS FRANÇAIS La démarche qualité vise à améliorer l’organisation et les prestations des établissements culturels français à l’étranger, notamment leur offre de cours, leur fréquentation, leur organisation et leurs performances. Il ne s’agit cependant pas de repenser dans son intégralité le fonctionnement de la structure mais de formaliser et d’améliorer des pratiques claire- ment identiﬁées. En ce sens, la démarche qualité n’est pas un exercice d’évaluation mais de conduite du changement. C’est par ailleurs un outil de management qui engage les équipes dans un projet d’optimisation de l’organisation. En incitant les établissements à formaliser leur activité par l’écriture de documents stratégiques et de procédures qui sont conservés et archivés, la démarche qualité forme enﬁn la mémoire de la structure, dans une perspective de recherche continue de perfectionnement. Le présent référentiel liste différents indicateurs réunis par processus se répondant les uns les autres dans une cohérence d’ensemble destinée à construire un système qualité vertueux tant pour les Instituts français que pour les Alliances Françaises. Il a notamment pour objectif d’inscrire la stratégie de l’établissement dans celle du poste, de tenir compte de l’analyse du contexte local pour adapter son action, d’articuler les enjeux de la diplomatie d’inﬂuence et les logiques entrepreneuriales, de développer les collaborations entre l’ensemble des services, et de proposer une pédagogie innovante et attrayante. Il constitue ainsi un support pour permettre aux établissements d’élaborer un plan d’actions déclinant dans le temps les mesures d’amélioration à mettre en œuvre en fonction des besoins identiﬁés localement. 2 3 REFÉRENTIEL 2019 1 S’INSCRIRE ET ACCOMPAGNER LA DÉMARCHE QUALITÉ La démarche qualité est une démarche volontaire qui repose sur un certain nombre de principes tels que l’engagement de la direction, l’orientation vers les publics, la circulation de l’information entre services et la recherche constante d’amélioration. Ce processus implique de créer une dynamique d’équipe aﬁn d’éviter que la démarche qualité ne véhicule une image de surveillance ou de bureau- cratie accrue, et de pouvoir améliorer les pratiques. L’implication des différents acteurs et la cohé- rence de l’ensemble des actions menées sont en effet essentielles à la mise en place d’un système qualité. Ce processus permet d’élaborer un dispositif d’évaluation et de suivi du déploiement de la dé- marche qualité dans l’établissement. Il rappelle aussi la nécessité d’accompagner les équipes dans le processus. 2 DÉFINIR ET COMMUNIQUER SA STRATÉGIE, LES OBJECTIFS ET LES MOYENS ALLOUÉS La diplomatie d’inﬂuence est une composante à part entière de la diplomatie globale : la langue française, les industries culturelles et créatives, l’universitaire, la coopération scientiﬁque sont des enjeux poli- tiques qui contribuent à enrichir les leviers d’action diplomatique traditionnelle et participent à pro- mouvoir nos valeurs et nos intérêts. Ce processus souligne en conséquence la nécessité d’inscrire son établissement dans la stratégie du poste et, dans la continuité de cette réﬂexion, d’élaborer en concertation avec les différents services de l’ambassade les actions relatives à la coopération éducative et linguistique. Le lien entre langue et culture, qui constitue une des spéciﬁcités de nos établissements par rapport à d’autres centres de langue concurrents, doit être mis en valeur. 3 CONCEVOIR L’OFFRE DE COURS DE SON ÉTABLISSEMENT L’offre de cours d’un établissement se doit d’être attrayante et adaptée aux besoins et aux évolutions des publics, et de répondre aux enjeux politiques de développement du français dans la zone. À partir de la déﬁnition de la stratégie dans le sec- teur de la coopération éducative et linguistique, ce processus accompagne le poste dans sa réﬂexion pour élaborer une offre pertinente. 4 PROSPECTER, COMMUNIQUER, VENDRE La stratégie marketing de l’établissement déﬁnit les axes prioritaires de développement de l’établisse- ment. Elle structure les actions de prospection, de communication et de vente et déﬁnit les objectifs de commercialisation, le plan d’action coordonné (politique commerciale, politique tarifaire, de ﬁdé- lisation etc.) et les moyens alloués pour atteindre ces objectifs. 5 ACCUEILLIR ET INFORMER SES DIFFÉRENTS PUBLICS Ces processus visent à appuyer l’établissement dans son action à l’attention des publics (élabora- tion de sa politique de communication, amélioration des relations clients, etc.). 6 ORGANISER ET ANIMER LES COURS 7 ORGANISER ET RÉALISER LES SESSIONS D’EXAMENS Ces processus ont vocation à accompagner l’éta- blissement dans l’organisation pratique des cours et des sessions d’examens. Ils rappellent un certain nombre d’exigences indispensables au bon dérou- lement de l’action de formation d’un établissement. 8 VALORISER LA MÉDIATHÈQUE ET CULTURETHÈQUE Lieu d’appui aux cours de français, lieu de culture, de rencontres, de débats et de ressources docu- mentaires, la médiathèque doit être porteuse d’innovation, valoriser l’attractivité de la France et proposer des espaces conviviaux aux usagers. Ce processus vise à inscrire la médiathèque dans une dynamique qui place l’usager au cœur des projets et ouvre à de nouvelles pratiques collectives. La plateforme Culturethèque, bibliothèque numérique développée par l’Institut français, est promue au sein de l’établissement et auprès des partenaires, et utilisée dans le cadre des cours de langue. 9 GÉRER LES RESSOURCES HUMAINES ET MANAGER LES COMPÉTENCES Ce processus rappelle la nécessité de respecter le droit local, de formaliser la gestion des ressources humaines de l’établissement, de veiller aux ques- tions statutaires (notamment des enseignants) et de s’assurer de la professionnalisation des équipes. Le traitement équitable des agents et la mise en place d’un climat favorable à l’épanouissement de chacun doivent constituer des priorités pour les responsables hiérarchiques. 10 ASSURER LA GESTION FINANCIÈRE DE L’ÉTABLISSEMENT Ce processus accompagne l’établissement dans l’élaboration d’un dispositif de suivi de son activité et dans la mise en place de procédures permet- tant de garantir le contrôle interne. La bonne circulation des informations entre la direction, le service des cours et le service chargé du budget et de la comptabilité doit faire l’objet d’une atten- tion spécifique. 11 GÉRER LES LOCAUX En tant que vitrine permettant de renforcer la pré- sence de la langue et de la culture françaises, les locaux de l’établissement doivent être visibles, faciles d’accès et véhiculer une image moderne de la structure. La sécurisation des personnes et des enceintes constitue une priorité. 12 PILOTER LA STRATÉGIE NUMÉRIQUE Vecteur de diffusion de la langue et de la culture et outil de communication avec les usagers et en interne, le numérique est une opportunité dont le réseau de coopération et d’action culturelle doit se saisir. Ce processus incite l’établissement à inscrire le numérique dans ses pratiques aﬁn de faciliter son activité et de toucher de nouveaux publics. Les établissements sont invités à se saisir du document dans son intégralité avant de s’engager dans la démarche qualité, les différents processus ne relevant pas nécessairement d’un ordre chronologique ou de priorité. Le référentiel démarche qualité se décline en 12 processus : PROCESSUS 12 Nb : Ce document à vocation générale ne saurait tenir compte de la variété des contextes locaux. Chaque établissement doit l’utiliser en fonction de ses besoins et des réalités du terrain. 5 4 REFÉRENTIEL 2019 SOMMAIRE 1. S’INSCRIRE ET ACCOMPAGNER . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 LA DÉMARCHE QUALITÉ 1.1 S’inscrire et accompagner la démarche qualité 1.2 Sensibiliser à la démarche qualité 1.3 Évaluer 1.4 Suivre 2. DÉFINIR ET COMMUNIQUER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 SA STRATÉGIE, LES OBJECTIFS ET LES MOYENS ALLOUÉS 2.1 Ancrer la stratégie des établissements du réseau à celle du poste 2.2 Élaborer la stratégie de l’établissement à partir d’un diagnostic et assurer son pilotage 2.3 Élaborer une stratégie de coopération éducative et linguistique 3. CONCEVOIR L’OFFRE DE COURS . . . . . . . . . . . . . . . 12 DE SON ÉTABLISSEMENT 3.1 Réaliser une étude de marché et élaborer une stratégie pour son centre de langue 3.2 Répondre aux exigences de qualité de la formation 3.3 S’inscrire dans une démarche innovante 4. PROSPECTER, COMMUNIQUER, VENDRE . . . 14 4.1 Déﬁnir sa stratégie marketing et sa politique de développement 4.2 Déployer sa stratégie marketing 4.3 Élaborer ses supports de communication 5. ACCUEILLIR ET INFORMER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 SES DIFFÉRENTS PUBLICS 5.1 Renseigner et inscrire les publics à une offre de l’établissement 5.2 Suivre et ﬁdéliser uploads/Management/ if-af-referentiel-2019.pdf