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INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES MASTERE SPEC

INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION THEME DU MEMOIRE : REALISE PAR : M. Khalid BOUASBA ENCADRE PAR : M. Azzeddine ANDALOUSS Directeur à la WAFABANK Et Professeur à l’ISCAE Année universitaire : 2003 / 2004 MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION I.S.C.A.E. 2004 SOMMAIRE REMERCIEMENTS INTRODUCION GENERALE CHAPITRE I : LES FACTEURS SOUS JACENTS AU DEVELOPPEMNT DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE INTRODUCTION I - L’EVOLUTION DU CADRE REGLEMENTAIRE II - REGLEMENTATION, DEREGLEMENTATION ET EVOLUTION DE L’ACTIVITE BANCAIRE III - LES RISQUES INHERENTS A L’ACTIVITE BANCAIRE ONT CONTRIBUE A LADOPTION DU CONTROLE DE GESTION CONCLUSION CHAPITRE II : LE CONTROLE DE GESTION BANCAIRE SECTION I : LE CONTROLE DE GESTION COMME SUPPORT DE PILOTAGE ECONOMIQUE 1- LES ORIGINES DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE 2- DEFINITION ET MISSION DU CONTROLE DE GESTION 3- LES INSTRUMLENTS DU CONTROLE DE GESTION 4- L’ANIMATION DU CONTROLE DE GESTION CONCLUSION SECTION II : LE CONTROLE DE GESTION BANCAIRE 1- LES SPECIFICITES DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE 2- LES CONTRAINES DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE Khalid BOUASBA 1 MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION I.S.C.A.E. 2004 CHAPITRE III : LA RENTABILITE BANCAIRE INTRODUCTION III-1 DEMARCHE GENERIQUE DU CALCUL DE LA RENTABILTE III-2 PRINCIPAUX INDICATEURS DE LA RENTABILITE GLOBALE BANCAIRE III-3 LES AXEX ANALYTIQUES DE LA RENTABILITE SECTION I : LE DEVELEPPEMENT DU CAPITAL CLIENT A LA BANQUE 1- LE CLIENT AU CENTRE DES STRATEGIES BANCAIRES 2- LA SEGMENTATION DE LA CLIENTELE EST UN REQUIS AU DEVELOPPEMENT DU CAPITAL CLIENT SECTION II : LA RENTABILITE PAR CLIENT 1- INTERETS ET PRINCIPES DE LA RENTABILITE PAR CLIENT 2- DEMARCHE DE CALCUL DE LA RENTABILITE PAR CLIENT 3- LA DETEMINATION DU PRODUIT NET BANCAIRE PAR CLIENT 4- DE LEVALUATION CONTRIBUTIVE DU CLIENT AU PRODUIT NET BANCAIRE A SA MARGE CONTRIBUTIVE RESULTATS DE LA BANQUE 5- LE COMPTE DEXPLOITATION CLIENT : UN OUTIL DAPPRECIATION DE LA RELATION BANQUE / CLIENT CHAPITRE IV: LES TABLEAUX DE BORD DECENTRALISES 1. DEFINITION 1.1 SELECTIVITE DES INDICATEURS CONTENUS DANS LE TABLEAU DE BORD 1.2 MODELE GENERAL DU TABLEAU DE BORD DECENTRALISE 2. ORGANISATION CONCLUSION 3. LES TABLEAUX DE BORD SUPPORT DE DIALOGUE DE GESTION Khalid BOUASBA 2 MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION I.S.C.A.E. 2004 REMERCIEMENTS Je tiens à remercier : M. Azzeddine ANDALOUSS, Directeur à la WAFABANK et professeur à l’ I.S.C.A.E Toute personne qui a participé de près ou de loin à l’aboutissement de ce Travail, … pour son précieux temps qui m'a été consacré, … pour la confiance et le soutien qu'elle m'a témoignée, et qui a réuni toutes les conditions nécessaires à la réussite de mon mémoire. Khalid BOUASBA 3 MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION I.S.C.A.E. 2004 INTRODUCTION GENERALE Apparu dans les grandes entreprises industrielles, le contrôle de gestion est devenu un outil indispensable dans chaque entreprise quelque soit son secteur d’activité. On ne peut pas parler d’une normalisation de cette fonction, comme c’est le cas pour la comptabilité. Au contraire, c’est une fonction qui prend sa forme suivant les dispositifs de management mis en place par l’entreprise. Pour ne pas confondre le contrôle de gestion avec les autres disciplines comptables et financières traditionnelles, certains outils lui étaient appropriés, tels que le reporting, l’organisation de l’entreprise en centres de responsabilité, plan et budgets prévisionnels, etc.…Mais vouloir limiter le champ d’action de cette fonction, est une grande aberration. Le contrôle de gestion a toujours un œil sur l’entourage de l’entreprise, avant de l’avoir sur le déroulement interne de l’activité. Il gère l’évolution du marché en développant ses outils, afin que l’organisation interne de l’entreprise ne soit pas perturbée. La mise en place tardive de cette fonction au sein du secteur bancaire s’explique par la limitation de la concurrence entre les banques et par le cadre réglementaire qui ont longtemps marqué l’activité bancaire. Aujourd’hui, avec l’assouplissement de la réglementation et l’augmentation de la concurrence, le contrôle de gestion commence à se bien placer dans le système bancaire, et on ne peut imaginer une banque sans ce service, reste à voir son efficacité et sa pertinence. Khalid BOUASBA 4 MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION I.S.C.A.E. 2004 CHAPITRE I - LES FACTEURS SOUS JACENTS AU DEVELOPPEMENT DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE INTRODUCTION L’évolution du cadre réglementaire a favorisé l’émergence de la banque –entreprise par opposition à la banque –administration ; par ailleurs l’accentuation des risques bancaires ainsi que la montée de la concurrence entre banques sont autant de facteurs ayant favorisé l’introduction et le développement dans les banques marocaines de techniques de gestion et de disciplines visant d’un coté à pallier à la baisse constatée de la rentabilité des banques tout en maîtrisant les risques inhérents afin d’assurer la pérennité du système financier dont les banques sont les principaux acteurs, d’un autre coté ces techniques doivent permettre un pilotage ayant comme vocation principale la maximisation de la valeur intrinsèque des banques et impliquent tous les acteurs au sein de la banque. Dans ce contexte, le contrôle de gestion importé initialement du secteur industriel et transposé avec succès au sein du secteur bancaire a fait preuve de parfaite adaptabilité et continue sa percée dans le milieu financier. I - L’ EVOLUTION DU CADRE REGLEMENTAIRE Jusqu’en 1993, le secteur bancaire marocain a, effectivement, été caractérisé par un encadrement réglementaire très strict et une concurrence très limitée (encadrement du crédit, taux d’intérêt administrés, champs d’activité limité, etc.), figeant ainsi la position acquise par chaque banque. A cela, s’ajoute le facteur technologique, dont l’impact sur les entreprises marocaines de services n’a été déterminant que depuis la fin des années 80. Depuis 1993, l’environnement bancaire et financier a beaucoup évolué. En effet, l’avènement de la loi bancaire a marqué le démarrage d’un processus de déréglementation et la libéralisation des conditions d’exercice activités bancaires (désencadrement du crédit, libéralisation des taux, mise en place du marché de capitaux et du marché de changes), ce qui a permis l’émergence d’une concurrence, de plus en plus vive, entre les établissements de crédit. Les nouvelles technologies de l’information constituent le deuxième facteur majeur qui a radicalement bouleversé l’industrie bancaire. C’est un élément très important car il est irréversible contrairement à la réglementation qui, à tout moment, peut être modifiée. D’un « calme plat » on est passé progressivement à un environnement changeant et imprévisible. C’est un bouleversement majeur : les positions sont devenues convoitées par les confrères désormais appelés des concurrents, la clientèle n’est pas acquise, la structure du compte d’exploitation est fragilisée par une pression à la baisse sur les marges alors que les risques augmentent engendrant un accroissement des provisions. Khalid BOUASBA 5 MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION I.S.C.A.E. 2004 Depuis l’année 1993, les banques ont été contraintes de se comporter en véritables entreprises. Elles doivent avoir une stratégie, prendre des positions précises sur les secteurs d’activité qu’elles doivent avoir une stratégie, prendre des positions précises sur les secteurs d’activité qu’elles souhaitent privilégier, développer des avantages compétitifs sur les segments de clientèle qu’elles veulent promouvoir. Elles doivent aussi rester à l’écoute des clients et de l’environnement, étoffer leur offre de produits, maîtriser les risques, rehausser en permanence le niveau de leurs ressources humaines et optimiser l’allocation des moyens. Enfin, pour permettre à leur management et à leurs unités opérationnelles de piloter leur activité, les banques doivent disposer d’une information rapide, pertinente et de qualité. §1 historique Dès les années 70, un mouvement de décloisonnement s’amorça. Il commença avec l’extension des modalités de la loi bancaire de 1967 au crédit populaire, le 10 juillet 1970, et s’accentua, au niveau de l’activité bancaire dès lors que les autorités monétaires décidèrent d’intéresser les banques au financement de l’investissement, considéré comme secteur prioritaire pour le développement économique. Pour leur part, les organismes financiers spécialisés, devenus concurrencés par les banques dans des domaines où ils avaient le quasi-monopole, furent autorisés, à compter du 1er Janvier 1986, à recueillir des dépôts, à ouvrir des agences, à consentir des financements à court terme et à effectuer des opérations avec l’étranger, se rapprochant en cela de l’activité qui était jusqu’alors l’apanage des seules banques de dépôts ainsi que prévu par la loi bancaire de 1967. Parallèlement au décloisonnement des structures, l’activité bancaire fut touchée par une désintermédiation des financements qui commença, dès les années 70 et pris deux formes essentielles : - La première fut la réaction des banques et des établissements financiers à l’encadrement du crédit et aux emplois obligatoires qui les incitèrent, comme dans tous les pays à octroyer du crédit à travers des sociétés filiales, essentiellement des sociétés de leasing et de crédit à la consommation, sociétés qui échappaient à l’encadrement et même à la loi bancaire de 1967 ; - La seconde forme de désintermédiation fut représentée par les billets de trésorerie, mis en place par les autorités monétaires en décembre 1986. ce nouveau mode de financement s’inscrivait dans le cadre de la recherche de moyens adéquats qui devaient d’une part, permettre d’atténuer la pression qui s’exerçait sur les crédits bancaires, encadrés à l’époque, et de mobiliser une partie de l’épargne liquide et, d’autre part uploads/Management/ impact-de-la-lite-clients-pour-le-controle-de-gestion-bancaire.pdf