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Revue Française d’Economie et de Gestion ISSN : 2728- 0128 Volume 2 : Numéro 4

Revue Française d’Economie et de Gestion ISSN : 2728- 0128 Volume 2 : Numéro 4 Revue Française d’Economie et de Gestion www.revuefreg.fr Page 270 Le contrôle de gestion à l’épreuve du COVID-19 Management control in the face of COVID-19 KTIRI Kenza Enseignant chercheur Faculté des sciences juridiques économiques et sociales de Fès Université Sidi Mohamed Ben Abdellah Maroc Etudes et Recherche en Management des Organisations et des Territoires (ERMOT) kenza.ktiri@usmba.ac.ma BENMAKHLOUF Youssef Enseignant chercheur Faculté des sciences juridiques économiques et sociales de Fès Université Sidi Mohamed Ben Abdellah Maroc Etudes et Recherche en Management des Organisations et des Territoires (ERMOT) youssef.benmakhlouf@usmba.ac.ma Date de soumission : 05/12/2020 Date d’acceptation : 15/04/2021 Pour citer cet article : KTIRI K. & BENMAKHLOUF Y. (2021) «Le contrôle de gestion à l’épreuve du COVID-19», Revue Française d’Economie et de Gestion «Volume 2 : Numéro 4» pp : 270- 287. Author(s) agree that this article remain permanently open access under the terms of the Creative Commons Attribution License 4.0 International License Revue Française d’Economie et de Gestion ISSN : 2728- 0128 Volume 2 : Numéro 4 Revue Française d’Economie et de Gestion www.revuefreg.fr Page 271 Résumé : La crise mondiale que nous traversons est longue et systémique. Nous faisons face à une très forte incertitude quant à l’évolution de la pandémie et aucune réponse n’est aujourd’hui assurée. Les entreprises sont toutes touchées, la très grande majorité a vu l’activité fortement ralentir, pour certaines entreprises s’arrêter, pour quelques-unes, plus rares, se réorganiser, voire être boostée. La particularité que la crise de Covid-19 présente, c’est qu’il n’existe pas de contexte équivalent auquel les contrôleurs de gestion peuvent se référer pour agir face aux énormes conséquences, faisant observer que le besoin d’information se renforce et les délais de mise à disposition doivent être sensiblement réduits, pour permettre de dissiper au maximum les incertitudes grâce à une bonne compréhension de l’environnement. Dans cette phase de turbulence, les contrôleurs de gestion ont un rôle important à jouer, pour mettre en place les outils appropriés à la crise, tels que la gestion du cash, le rolling forecast, la veille stratégique, la gestion de la masse salariale et la digitalisation. Mots clés : contrôle de gestion, crise, gestion du cash, rolling forecast, contrôle de gestion sociale. Abstract The global crisis we are going through is long and systemic. We face great uncertainty about the course of the pandemic and no response is assured today. Companies are all affected, the vast majority have seen activity slow down sharply, for some companies to stop, for a few, more rare, to reorganize, or even be boosted. The feature that the Covid-19 crisis presents is that there is no equivalent context to which management controllers can refer to act in the face of the enormous consequences, noting that the need for information is increasing and availability times must be significantly reduced, in order to dispel uncertainties as much as possible due to a good understanding of the environment. In this phase of turbulence, management controllers have an important role to play, to put in place the tools appropriate to the crisis, such as cash management, rolling forecasting, strategic monitoring, payroll management and digitization. Keywords: management control, crisis, cash management, rolling forecast, social management control. Revue Française d’Economie et de Gestion ISSN : 2728- 0128 Volume 2 : Numéro 4 Revue Française d’Economie et de Gestion www.revuefreg.fr Page 272 Introduction La période de crise sanitaire liée au COVID-19 met à l’épreuve l’ensemble des systèmes politiques, financiers, économiques, sanitaires et sociaux aux bornes de l’Etat-Nation comme à l’échelle mondiale. Elle met également au défi l’organisation, la gouvernance et la résilience des entreprises. Parmi les nombreux impacts de cette situation, les entreprises ont dû faire preuve d’une grande capacité de réaction et d’adaptation. Les instances de gouvernance et les différentes fonctions support ont dû organiser dans l’urgence les volets sanitaires et logistiques de la crise. Au-delà des aspects sanitaires, logistiques et organisationnels, le contrôle de gestion permet d’orienter la stratégie et d’éclairer la prise de décision. Avec pour objectif, au mieux de préserver la rentabilité, au pire de garantir la pérennité de l’entreprise. Véritable instrument de pilotage et acteur principal dans la mise en œuvre et le suivi de la stratégie de toute entreprise, le contrôle de gestion, a vu indéniablement ses pratiques changer durant cette période de crise sanitaire, liée à la propagation de la pandémie de Covid-19. Au Maroc, les impacts de la crise ont été ressentis par la grande majorité des entreprises, mais ce ressenti a été constaté différemment selon la taille de l’entreprise, le secteur ou encore la nature de l'activité. En réalité, les répercussions ne sont pas les mêmes dans le secteur touristique ou un secteur dont l'activité repose sur l'import-export, ou encore une entreprise de télécommunications ou agro-alimentaire, au contraire, en situation de surcharge. Dans cette phase d’incertitude, les contrôleurs de gestion ont un rôle primordial à jouer, pour mettre en place les outils appropriés à la crise et en particulier, conseiller les managers dans leurs prises de décisions, veiller aux équilibres financiers de l'entreprise, tout en mettant en garde contre des dérives sur le court terme et prédatrices. Ceci nous mène à proposer la problématique suivante : dans le contexte de la crise actuelle, quel est le rôle du contrôle de gestion et quelles sont ses priorités ? Donc, l’objectif de cette communication est de montrer le rôle du contrôle de gestion pendant la période de crise ainsi que ses priorités. Dans ce cadre le contrôleur de gestion sera amené à relever un défi organisationnel en prenant en considération la mise en place d’outils de prise de décisions appropriés à la crise tels que la gestion du cash (les flux de trésorerie) qui sera son objectif primordial, le Rolling Forecast (budget glissant ou prévision glissante) afin de mener des actions correctives et préventives plus rapides, efficaces et précises ainsi qu’une veille stratégique, l’aspect humain en essayant de gérer la masse salariale et les équipes de Revue Française d’Economie et de Gestion ISSN : 2728- 0128 Volume 2 : Numéro 4 Revue Française d’Economie et de Gestion www.revuefreg.fr Page 273 travail et finalement, l’aspect technologique qui se focalisera essentiellement le rôle de la digitalisation qui consiste à améliorer la mission du contrôleur de gestion dans un contexte émergent ou en temps de crise. 1. L’ASPECT ORGANISATIONNEL : MISE EN PLACE D’OUTILS APPROPRIES A LA CRISE La baisse, voire la disparition du chiffre d’affaires menace bien sûr la profitabilité de l’entreprise. Mais le vrai danger, c’est la disparition du cash, qui menace l’existence même de l’entreprise par asphyxie financière. Non seulement les entreprises voient leur chiffre d’affaire s’effondrer, mais elles risquent également de faire face aux défauts de paiement de leurs clients. Pendant ce temps, la plupart des charges continuent de courir. Il devient donc essentiel de piloter le cash plutôt que le résultat, ce qui implique un changement culturel important dans beaucoup d’entreprises, y compris au sein des équipes de contrôle de gestion. Ce changement peut être qualifié de « déterministe1 » car il provient des facteurs externes qui est la crise systémique. Les directions du contrôle de gestion doivent jouer un rôle de leader dans ce tournant, mettre en place les outils adaptés pour pouvoir y faire face. La gestion du cash, la mise en place d’un Rolling Forecast ainsi que la mise en place d'une veille stratégique s'avère d'une très grande utilité. 1.1. LA GESTION DU CASH Dans le contexte actuel, les outils du contrôle de gestion traditionnels s’avèrent inefficaces. Les hypothèses de départ sont dépassées. Dans ces conditions, inutile de vérifier le budget, il faut repartir d’une nouvelle page, avec les nouvelles hypothèses, et fonctionner en mode scénario. L’objectif n’est pas forcément d’établir des prévisions détaillées et fiables, mais de se donner un cap, à suivre en mode boussole plutôt qu’en mode "plan de route détaillé". Il est donc indispensable d’accepter et de faire accepter, par un travail de communication auprès des équipes managériales, cette incertitude. La baisse, voire la disparition du chiffre d’affaires, menace bien sûr la profitabilité de l’entreprise. Mais le vrai danger, c’est la disparition du cash, qui menace la pérennité même de l’entreprise par asphyxie financière. Non seulement les entreprises voient leur chiffre 1 FABRE P. et Al. (2007), « Management et contrôle de gestion » DSCG3, DUNOD, Paris, p : 72. Revue Française d’Economie et de Gestion ISSN : 2728- 0128 Volume 2 : Numéro 4 Revue Française d’Economie et de Gestion www.revuefreg.fr Page 274 d’affaires s’effondrer, mais elles risquent également de faire face aux défauts de paiement de leurs clients. Pendant ce temps, la plupart des charges continuent de courir. Il devient donc urgent de piloter le cash plutôt que le résultat, ce qui implique un changement culturel important dans beaucoup d’entreprises, y compris au sein des équipes de contrôle de gestion. Il devient nécessaires de travailler sur des prévisions de flux de trésorerie plutôt que sur des comptes d’exploitation prévisionnels, des outils simples, par exemple à partir d’Excel, car les outils de gestion de uploads/Management/271-texte-de-l-x27-article-781-1-10-20210420.pdf