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Contrôle de gestion M.PENDARIES Contrôle de gestion, Organisation et Performanc

Contrôle de gestion M.PENDARIES Contrôle de gestion, Organisation et Performance Page 1 sur 59 Section 3 : Contrôle de gestion, Organisation et Performance 1. Analyser les dysfonctionnements organisationnels Les dysfonctionnements sont des anomalies des processus et des activités de l’organisation, générateurs de coûts inutiles. Ils créent une dynamique négative et fragilise l’ensemble de l’organisation. Les dysfonctionnements empêchent l'entreprise d'exploiter ses ressources matérielles et immatérielles de manière efficiente. Conséquence : Un gaspillage de ses ressources. On distingue plusieurs types de coûts liés aux dysfonctionnements. Contrôle de gestion M.PENDARIES Contrôle de gestion, Organisation et Performance Page 2 sur 59 1.1. Les coûts de non qualités directs Ce sont ceux que l’entreprise supporte : - Par crainte que les individus fassent des erreurs, - Par ce que les individus en commettent, - Pour améliorer l’aptitude des individus à accomplir leur tâche (Formation) On en identifie cinq types :  Les coûts de prévention  Coût de formation,  Enquêtes préalables chez les fournisseurs,  Prévention de problèmes, - Nettoyage - Entretien préventif Contrôle de gestion M.PENDARIES Contrôle de gestion, Organisation et Performance Page 3 sur 59 - Maintenance prédictive  Personnel de surveillance, - Sécurité informatique - Sécurité physique  Les coûts d’évaluation  Coût d’inspection,  Coût des essais pour conformité aux spécifications du produit,  Coût des réceptions,  Coût des contrôles, - Paie - Pièce comptable - Produit fini - Etc. Les coûts de prévention et les coûts d’évaluation sont appelés coûts contrôlables Contrôle de gestion M.PENDARIES Contrôle de gestion, Organisation et Performance Page 4 sur 59  Les coûts d’anomalies internes  Coût des rebuts,  Coût des déclassés,  Coût des défaillances des installations,  Coût des stocks excédentaires suppléant des rendements insuffisants,  Les coûts d’anomalies externes  Coût des réclamations,  Coût de l’après-vente,  Coût de gestion de la garantie,  Coût des retours usine,  Coût des procès en responsabilité, Les coûts d’anomalies internes et externes sont appelés coûts résultants Contrôle de gestion M.PENDARIES Contrôle de gestion, Organisation et Performance Page 5 sur 59  Les coûts d’équipements  Coût de l’investissement en matériels de contrôle,  Coût de l’investissement en matériels de surveillance, 1.2. Les coûts de non-qualité indirects Ce sont ceux que l’entreprise supporte : - Par la faiblesse de son taux de service, - Par les choix qu’elle fait, On en identifie trois types :  Les coûts supportés par le client  Baisse de productivité par défaillance de l’équipement fourni,  Heures supplémentaires pour rattrapage de production, Contrôle de gestion M.PENDARIES Contrôle de gestion, Organisation et Performance Page 6 sur 59  Coût de transport et/ou de traitement d’une commande défectueuse ou non conforme,  Coût de réparation après la période de garantie,  Coût d’équipement de substitution pour défaillance de l’équipement originel,  Les coûts issus de l’insatisfaction client  Baisse des commandes,  Mise en concurrence, - Baisse des prix - Investissement pour accroitre la productivité  Audit qualité demandé par le client,  Les coûts dus à la perte de renom Contrôle de gestion M.PENDARIES Contrôle de gestion, Organisation et Performance Page 7 sur 59 Certains « coûts » doivent faire l’objet d’un calcul spécifique appelé coût d’opportunité. Calculer un coût d’opportunité, appelé aussi coût de renoncement, c’est évaluer la possibilité d’absence de gain ou d’un manque à gagner liée au choix d’un plan d’action plutôt qu’un autre. 1.3. Gérer la qualité La gestion de la qualité est l'ensemble des activités qui concourent à l’obtention de la qualité dans un cadre de production de biens ou de services. L’AFNOR (Association Française de Normalisation) propose la définition de la qualité: « L’ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou service qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites ». Contrôle de gestion M.PENDARIES Contrôle de gestion, Organisation et Performance Page 8 sur 59  Le diagramme d’ISHIKAWA ou diagramme causes-effets  Pour tenter de réduire un problème de qualité, il faut connaître toutes les causes qui peuvent lui donner naissance. En cherchant ensuite leur poids relatif, on peut déterminer sur quelles causes agir en priorité.  Le diagramme causes - effet est une représentation graphique simple qui, pour un effet (par exemple un défaut), tente d’identifier l'ensemble des causes, des facteurs potentiels pouvant l'affecter.  La recherche des causes peut se faire selon les 5M: Main d'œuvre, Matière, Méthode, Machines (équipement), Milieu (environnement).  Un diagramme causes-effet est généralement utilisé pour :  Comprendre un phénomène, un processus ;  Analyser un défaut ;  Remonter aux causes probables puis identifier la cause certaine. Contrôle de gestion M.PENDARIES Contrôle de gestion, Organisation et Performance Page 9 sur 59  Guider une discussion, dont il est le point central ;  Rechercher rapidement l'ensemble des causes, choisir celles qui sont les plus importantes et mener rapidement les actions correctives correspondantes (dépannage) ;  Former le personnel en étudiant les diagrammes existants ;  Servir de support à la communication, à la formation ;  Constituer une base de connaissances. Effet Milieu Méthode Machine Main d’œuvre Matière Contrôle de gestion M.PENDARIES Contrôle de gestion, Organisation et Performance Page 10 sur 59 La grande majorité des méthodes de gestion de la qualité ont été inventées et expérimentées en priorité dans les firmes japonaises. Depuis, ces méthodes ont constitué un moyen pour certaines organisations de :  se mettre en conformité par rapport aux standards du marché,  rechercher l‘efficience,  assurer leur pérennité (satisfaction de leurs partenaires, des fournisseurs aux clients en passant par les actionnaires, les salariés et l'État). On parle alors de Qualité totale. En France, la démarche qualité s’est traduite dans la publication de la norme ISO 9001, qui souligne l'importance de l'implication managériale dans le pilotage global de la qualité, la maîtrise des processus, et élargit l'application de la norme de l’industrie à la production de services. La série des normes ISO 14000 concerne le management environnemental. Contrôle de gestion M.PENDARIES Contrôle de gestion, Organisation et Performance Page 11 sur 59 1.4. Coûts visibles et coûts cachés Le concept de coût caché a été mis en évidence par la théorie socio- économique des organisations (ISEOR, 1973-1978) issu des courants structuraliste (relation structures-comportements-résultats) et comportementaliste et behavioriste (comportements-résultats). Cette théorie considère l’entreprise comme un ensemble de structure de travail en interaction avec les comportements du personnel. Le fonctionnement de l’entreprise se décompose en un bon fonctionnement et des dysfonctionnements. Pour remédier aux dysfonctionnements, l’entreprise va mettre en œuvre des actions correctives appelées actions de régulation. Contrôle de gestion M.PENDARIES Contrôle de gestion, Organisation et Performance Page 12 sur 59  Coût visible, un coût est dit visible :  Si, il a une appellation comptable,  Si, il est mesuré,  Si, il est soumis à un système de surveillance, Les coûts visibles permettent de mesurer des montants et des écarts sans pouvoir en analyser l’ensemble des causes.  Coût caché, un coût est dit caché :  Si, il est phénoménologique,  Si, il est étroitement associé à la notion de performance, Un coût caché peut être défini comme n’ayant pas d'existence dans le système d'information de l'entreprise. Ainsi, on ne le trouvera ni au sein des écritures comptables, ni dans les tableaux de bord. En revanche, un coût visible apparaît dans la comptabilité (financière et/ou de gestion) de l'entreprise. Contrôle de gestion M.PENDARIES Contrôle de gestion, Organisation et Performance Page 13 sur 59 Un coût caché est provoqué par un élément connu (exemples : délai d’attente entre lots de fabrication, défaut de fabrication, file d’attente au guichet, etc.). Les charges qu’il engendre ne sont pas isolées par le calcul, mais diluées dans les différentes écritures comptables de l'entreprise et agrégées à un autre coût de l’entreprise (coût de production, coût indirect lié aux heures d’ouverture). Exemple de compte de résultat faisant apparaître les coûts cachés : Produits visibles = 900 Coûts visibles = 800 Coûts cachés = 300, dont 100 incorporés dans les coûts visibles et 200 non compris dans les coûts visibles. Contrôle de gestion M.PENDARIES Contrôle de gestion, Organisation et Performance Page 14 sur 59 Comptabilité usuelle Comptabilité avec coûts cachés Produits visibles……………………………….900 Coûts visibles…………….800 Bénéfice……………………100 Total 900 900 Produits visibles ……………………………….900 Non production (produit virtuel)………….200 Coûts visibles………………..800 (dont 100 de coûts cachés incorporés) Coûts cachés…………………200 (non production) Bénéfice………………………..100 Total 1100 1100 Contrôle de gestion M.PENDARIES Contrôle de gestion, Organisation et Performance Page 15 sur 59 Les coûts cachés sont la traduction monétaire des activités de régulation liées à la qualité du fonctionnement de l’entreprise. Les actions de régulation peuvent avoir comme conséquence :  L’utilisation de temps supplémentaire pour résoudre un problème ; un sursalaire, un surtemps  Une perte de production ou une non-production ou bien encore, une non-création de potentiel  Une surconsommation de matière  Le recours à des acteurs externes à l’entreprise ; un sursalaire Contrôle de gestion M.PENDARIES Contrôle de gestion, Organisation et Performance Page 16 sur 59 1.5. Les indicateurs de dysfonctionnement  L’absentéisme,  Les accidents du travail,  La rotation du personnel, uploads/Management/ couts-de-non-qualite-et-couts-caches.pdf