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Intelligence Economique et stratégie d’entreprise INSEEC- 3A Gilles Lejeune Le

Intelligence Economique et stratégie d’entreprise INSEEC- 3A Gilles Lejeune Le management stratégique s’appuie sur trois Concepts La raison d’être de l’entreprise et sa logique de développement – Mission – Formule stratégique L’avenir, l’incertitude, l’irréversibilité liée à une flèche du temps: t / ? / t + n (n = espace de réflexion retenu) Organisation de l’action reposant sur : – Gestion au sein de l’organisation – Dynamique d’interaction entre les diverses entités susceptibles de la composer Introduction La mise en œuvre d’une démarche d’IE repose alors sur une logique de sensibilisation et une préparation des dirigeants, mais aussi sur une capitalisation des pratiques et de l’expérience de chacun. On peut parler de la nécessité d’un véritable management de l’Intelligence Economique Plan Pour en poser les bases, observons comment l’IE peut se situer par rapport au outils et méthode de management déjà utilisés par les entreprises L’IE et les principaux outils de management Mais diriger ne se résume pas au technique de gestion ou de direction. Diriger consiste à mobiliser plusieurs dimensions de l’action. L’approche transversale et pluridisciplinaire de l’IE doit être pensée en relation avec le processus même de décision de l’entreprise. L’IE et ses relations avec le processus de décision Plan ( suite) Enfin si l’IE consiste à mettre en valeur l’innovation ( sous toutes ses formes) et la référence à l’avenir, elle doit participer de la détermination des choix stratégiques L’IE et les choix stratégiques L’IE et les principaux outils de management CHAPITRE I La chaîne de valeur Michael Porter Infrastructure de la Firme Gestion des ressources humaines Développement technologique Approvisionnement Production Logistique Interne Logistique Externe Commercialisation Vente Services Activités Principales Activités de Soutien M A R G E L’IE et les principaux outils de management L’usage des outils de gestion est de plus en plus largement répandu dans les entreprises, quelle que soit la taille Au niveau mondial les outils les plus utilisés sont : – Le Benchmarking ( 82% de l’échantillon) – La planification stratégique ( 80 %) Outils de management employés En ce qui concerne les outils les plus diffusés concernent : – La rémunération sur la performance – Les compétences clés – La fidélisation de la clientèle – L’analyse de la chaîne de la valeur Le management par la qualité totale est moins mis en avant dans les grandes entreprises car utilisé depuis de nombreuses années Le ré-engineering, symbole de la réduction brutale des coûts, en perte de vitesse ~~ Un changement d’état d’esprit Depuis une période récente: Valoriser les techniques de création de valeur à long terme – Fidélisation de clientèle (CRM) – Qualité totale (TQM) – Gestion des compétences (KM) Les Outils de gestion ne sont pas la panacée 72% des utilisateurs mondiaux trouvent que les outils promettent plus qu’ils n’apportent réellement et 94% estiment qu’ils requièrent une forte implication de la direction générale Principales méthodes et outils de management dans l’entreprise TQM Benchmarking Analyse stratégique Veille stratégique Prospective Intelligence Economique Total Quality Managment T.Q.M Total Quality Management :TQM Typologie : Méthode de management Définition: Norme ISO 8402 « Mode de management d’un organisme centré sur la qualité, basé sur la participation de tous ses membres et visant au succès à long terme par la satisfaction du client, et à des avantages pour tous les membres de l’organisme et de la société » TQM (2) Objectifs spécifiques : Recherche de la compétitivité par la diminution des coûts dont les coûts cachés de la non-qualité, avec amélioration continue des processus, la satisfaction du client et du personnel par la participation totale Démarche: Démarche d’évolution continue BENCHMARKING Benchmarking Typologie : Outil d’aide à la décision Définition : « Recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de s’assurer une supériorité. C’est un processus d’évaluation des méthodes des entreprises leaders dont la finalité est de transformer celles de entreprise apprenante » Benchmarking (2) Objectifs spécifiques : Analyse des méthodes de travail des plus performants identifiés dans le monde quel que soit le secteur. Démarche : Démarche de recherche continue de l’excellence en terme de qualité, de productivité, de pratiques par la comparaison et l’appropriation Le Benchmarking peut avoir plusieurs objectifs comme par exemple: aider la direction a aborder ou supporter des changements stratégiques. valider le progrès réalisé à l'intérieur d'une démarche d'amélioration de l'efficacité. améliorer la compétitivité. réduire les coûts. améliorer le niveau de satisfaction de la clientèle. Mais de quel Benchmarking parlons nous ? On parle toujours de benchmarking, en fait il y a plusieurs approches : Le Benchmarking Interne Le Benchmarking Concurrentiel Le Benchmarking Fonctionnel Le Benchmarking Générique Le Benchmarking Stratégique Benchmarking Interne Objectifs : comparaison de processus, produits et services à l’intérieur de l’organisation Contexte : première expérience dans le B, avant d’effectuer un B externe Avantages: Information à partager accessibles, solution adaptable car même culture, gains immédiats Inconvénients: informations partielles et préconçues, amélioration limitées, peu de conviction du management, réservé au GE Benchmarking Concurrentiel Objectifs : comparaison de processus, produits et services avec ceux des concurrents Contexte : tout le temps avec ou sans la coopération des concurrents Avantages: identification facile des partenaires, forte conviction du management, aide à la définition de priorités d’amélioration pertinentes Inconvénients: information difficiles à collecter, partage limité, peu de véritables révélations les points forts des concurrents sont déjà connus, risque de perte d’informations sensibles Benchmarking Fonctionnel Objectifs : comparaison d’une activité avec des entreprises de même branche industrielle non concurrentes Contexte : comparaison d’indicateur d’organisations similaires Avantages : informations, même confidentielles accessibles, innovatrice Inconvénients: généralement limité à des comparaisons de coûts, n’exprimant pas le « comment » Benchmarking Générique Objectifs : apprentissage des meilleures pratiques des entreprises non concurrentes ayant des processus similaires Contexte : pour acquérir des idées nouvelles après avoir épuisé toutes les voies d’amélioration déjà accessibles Avantages : vue étendues des possibilités d’amélioration, informations très accessibles, pratiques comparables Inconvénients: Partenaires potentiels difficiles à identifier, difficultés à transférer certaines informations, difficultés à intégrer les solutions et les résultats Benchmarking Stratégique Objectifs : Adaptation des stratégies gagnantes des partenaires avec qui l'entreprise a une collaboration établie Contexte :Pour définir de nouvelles orientations d'amélioration et pas seulement utiliser de nouvelles pratiques Avantages : Informations très accessibles puisque partagées à long terme, échanges d'informations très importants Inconvénients: Partenaires très difficiles à identifier, difficultés à convaincre les partenaires d'adopter une approche coopérative plutôt qu’une approche individualiste Le premier de la classe ! Notons que ces types de benchmarking ont en commun de mettre en avant la nécessité d’impliquer une comparaison avec un "best in class" , que celui-ci soit un concurrent ou non. Une recommandation impossible Mais si toutes les entreprises suivaient à la lettre cette recommandation, toutes souhaiteraient impliquer dans leur démarche de grands noms et cela deviendrait rapidement pour elles, comme pour ces derniers, une situation impossible. No mercy ! La sélection des partenaires d’un benchmarking n’en est que plus impitoyable, et on comprend pourquoi la plupart des expériences de benchmarking actuellement menées en France se limitent à celles associant exclusivement de grands groupes Le choix des partenaires constitue donc de fait un problème de taille pour les entreprises qui se lancent dans un benchmarking, et en particulier pour les petites et moyennes entreprises. Il paraît donc souhaitable que le benchmarking puisse évoluer de manière à n'admettre aucune restriction dans le choix initial des partenaires. Ce qui est tout à fait dans le domaine du réalisable. Toute entreprise, quelle qu’elle soit, reconnue pour sa supériorité ou non, est en effet susceptible d’être à l’origine d’améliorations de la performance de toute entreprise souhaitant collaborer avec elles. Il suffit, pour s’en convaincre d’admettre le principe que, si une entreprise n’est sans doute pas la meilleure partout, elle n’est sans doute aussi pas la moins bonne partout. Les bons partenaires Le bon choix des partenaires ne suffit toutefois pas à assurer à lui seul le succès d'un benchmarking. Il faut également que ceux-ci optent également pour un comportement résolument coopératif à l'égard des autres partenaires, en renonçant à la pratique, si courante dans les benchmarking déjà pratiqués, consistant pour eux à rechercher de manière systématique une maximisation de leurs profits individuels. La coopération ne va en effet pas de soi dans le benchmarking. C'est ainsi que, deux entreprises impliquées dans un benchmarking sont parfois tantôt décrites comme des partenaires, tantôt décrites comme des adversaires. De Camp à…..Sun Tzu «…le benchmarking est une approche de base partenariale dans laquelle les deux parties attendent un gain avec un partage de l’information » «…si vous connaissez votre ennemi et si vous vous connaissez vous-même, vous n’avez pas à craindre l’issue de cent batailles » ANALYSE STRATEGIQUE Analyse stratégique Typologie : Outils d’aide à la décision Définition : Suite logique et progressive d’étapes aboutissant à la définition d’une stratégie éclairée en utilisant le maximum d’outils pertinents du management stratégique Analyse stratégique Objectifs spécifiques : Diagnostic global des forces et faiblesses de l’entreprises, des menaces et opportunités ainsi que des enjeux Boite à outils: La matrice du BCG (Boston Consulting Group) : Elle consiste à analyser le portefeuille d’activités de l’entreprise uploads/Management/ intelligence-economique-et-strategie.pdf