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INTRODUCTION GENERALE Contexte Aujourd'hui les entreprises évoluent dans un env

INTRODUCTION GENERALE Contexte Aujourd'hui les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus concurrentiel, changeant et complexe. La mondialisation des échanges, le rythme accéléré des innovations, la fragmentation et la diversification croissantes des marchés, la complexité des variables politique et sociale ainsi que la montée des valeurs écologiques représentent autant d'aspirations, de menaces que d'opportunités pour les entreprises. De plus, les clients et les salariés ne se satisfont plus des solutions standards, mais demandent plutôt des solutions adaptées à leurs besoins spécifiques, ils deviennent plus exigeants et demandent des qualités de produits plus élevées et des services plus personnalisés1(*). Tous ces changements de l'environnement ne font en fait qu'augmenter l'incertitude et par conséquent retarder une réponse appropriée et rapide de l'entreprise. Sur le marché de l'emploi où règne une concurrence exacerbée, l'exigence première est non seulement de recruter des ressources humaines de qualité, présentant un haut niveau de qualification, mais aussi de les fidéliser, c'est-à-dire de réduire les comportements d'absentéisme et de démission, et d'inciter les individus à agir conformément aux intérêts de l'organisation. Avec l'évolution de l'Homme et ses aspirations professionnelles, la Gestion des Ressources Humaines (GRH) se révèle comme un moyen avantageux, car elle donne l'occasion aux organisations de trouver une adéquation entre leurs objectifs propres et ceux divergents des salariés. En ce 21ème siècle avec l'avènement de l'internet et de l'informatique, il est reconnu que l'obsolescence des compétences est plus vite atteinte par rapport au 19ème et 20ème siècle où les compétences avaient vingt cinq à trente ans d'existence. Désormais le maintien à niveau des compétences des salariés ne dépend plus seulement de l'entreprise qui les enverra en formation mais, du salarié lui même qui doit désirer rester dans la course et prendre en main sa propre employabilité. Dans cet environnement très concurrentiel, une plus grande attention devrait être accordée à la gestion et au perfectionnement des Ressources Humaines dans les entreprises. Des coûts engendrés par la perte d'une ressource rare, en terme de compétence et de temps lié au recrutement et à la formation d'un nouveau collaborateur, en terme d'image aussi sont très élevés. La Fonction Ressources Humaines (FRH) prend une importance grandissante de nos jours, cela est dû à la nécessité d'une adaptation permanente de plus en plus rapide et réactive de l'entreprise et des hommes aux environnements techniques, économiques, politiques et sociaux afin d'atteindre les objectifs de performance2(*). La véritable richesse d'une organisation est sa Ressource Humaine. Comme le dit un proverbe arabe, « la différence entre un désert et un jardin, ce n'est pas l'eau, mais l'homme ». Aussi, ce qui distingue une entreprise performante d'une entreprise non performante, ce sont avant tout les hommes, leur enthousiasme, leurs compétences et leur créativité3(*). Les enjeux et les défis de la Fonction Ressources Humaines (FRH) sont élevés et connus, la valeur et l'importance de la Ressource Humaine (RH) dans une organisation et dont l'objectif est, l'amélioration de la croissance, et de la pérennité ne sont plus à démontrer. La «guerre des talents » est bel et bien ouverte. Problématique La rotation du personnel est favorisée par l'évolution de l'environnement économique et le retour de la croissance, et dans un contexte de forte innovation technologique. Chaque entreprise cherche à tirer un avantage concurrentiel, soit en motivant davantage, soit en fidélisant son personnel clé. Retenir des personnels hautement qualifiés représente aujourd'hui un enjeu majeur pour les entreprises. Ces dernières s'efforcent par différents moyens, de fidéliser les salariés à fort potentiel. Certaines entreprises vont jusqu'à s'assurer contre le risque de perte de compétences clés (MICHEL, 2001). Aujourd'hui, c'est une GRH qui prend un peu du recul par rapport à la question de l'instrumentation de la fidélisation et qui sollicite de nouveaux regards sur la fidélité4(*). Toutefois, force est de constater que la fidélité de certains salariés reste un problème majeur dans les organisations. Ainsi, la Gestion des Ressources Humaines doit identifier et mettre en place des techniques et méthodes innovantes permettant de motiver, de satisfaire et de fidéliser les salariés de l'entreprise. Or, l'entreprise peut difficilement apporter les mêmes réponses à toutes les catégories de salariés. La fidélisation des salariés est un thème récurrent en Gestion des Ressources Humaines. La fidélisation des salariés serait l'«ensemble des mesures permettant de réduire les départs volontaires des salariés »5(*). La volonté affichée et surtout le besoin des organisations de garder durablement le personnel à fortes compétences, passent par une bonne compréhension de la relation d'implication6(*). Au-delà de ce désir de « séduction » des entreprises, certains salariés sont attachés, pour différentes raisons, à l'organisation qui les emploie. Ils ont tendance à rejeter les opportunités externes et peuvent accepter des sacrifices à court terme au bénéfice d'une relation de longue durée. D'une façon générale, nous nous intéressons aux salariés qui développent un lien d'attachement qui se traduit par une intention de rester dans l'organisation. L'entreprise doit lutter contre un « turn-over » roulement du personnel endémique qui devient une menace pour sa pérennité. Dans plusieurs secteurs en crise, si on veut éviter une baisse du chiffre d'affaire, il est indispensable de maîtriser la qualité de la prestation, c'est-à-dire de mettre en face des clients, des salariés compétents ayant intégrés les standards de l'entreprise. Dans l'entreprise, la gestion des personnes peut se résumer à la gestion de la contradiction d'intérêts. L'enjeu est de trouver les zones de compatibilité entre entreprise et salarié, c'est-à-dire une zone de confiance réciproque. Une analyse de notre thème de recherche nous pousse à répondre à la question suivante : Quels sont les facteurs qui peuvent amener les salariés à rester fidèles à l'entreprise qui les emploie ? En d'autres termes, quelles sont les mesures qui peuvent être prises par les entreprises pour associer les salariés à l'objectif à long terme à atteindre ? Objectifs Notre travail de recherche vise à identifier et à analyser les mobiles qui permettent aux salariés d'être fidèles à leurs entreprises. De manière plus spécifique, il s'agira · d'identifier et de comprendre les principaux facteurs explicatifs de la fidélisation des salariés. · d'évaluer leurs effets sur le comportement et attitude du personnel. · de montrer l'impact de ce changement comportemental et attitudinal du personnel sur la performance de l'entreprise. Intérêt de la recherche : La présente recherche a un double intérêt, théorique et pratique. Sur le plan théorique Notre travail de recherche rejoint ceux déjà réalisés par les autres auteurs tels que : CHAMINADE, B (2003,2004) ; PAILLE P. (2004) ; MAJO KAMDEM (2004) qui se sont penchés sur la fidélisation des salariés en général et le nôtre porte particulièrement sur la fidélisation des cadres d'entreprise. Sur le plan pratique Cette recherche apportera aux divers managers un certain nombre de leviers sur lesquels ils peuvent actionner pour : · atteindre et réaliser facilement les objectifs de rentabilité de l'entreprise tout en les conciliant avec le bien-être des salariés en général et des cadres en particulier dans le respect des valeurs de la personne humaine. · mettre en place des stratégies permettant d'asseoir leur notoriété sur le plan national et leur compétitivité sur le plan international. Hypothèses Notre recherche s'inscrit dans le management des Ressources Humaines. Les différents travaux empiriques portant sur la fidélisation des Ressources Humaines, ainsi que le contexte socio-économique nous conduisent, dans le cadre de cette recherche à la formulation de l'hypothèse générale : La fidélisation des cadres influence la performance organisationnelle. Et de deux hypothèses de recherche : Hypothèse 1 (H1) : la satisfaction au travail a un impact sur la performance de l'entreprise. Hypothèse 2 (H2) : l'implication organisationnelle influence la performance de l'entreprise. Méthodologie Puisque l'analyse de la fidélisation du personnel est sujette à une large variété de champ d'analyses, certaines balises seront appliquées. Sur le plan théorique, une étude longitudinale aurait été appropriée, mais cette étude se limitera au cas d'une grande entreprise du Cameroun en l'occurrence Guinness Cameroun S.A. Quant à la délimitation de l'objet de l'étude, nous travaillerons sur un échantillon composé des cadres repartis dans le secteur de l'industrie brassicole. Le recueil des données se fait par le biais du questionnaire de type qualitatif et quantitatif, tandis que l'analyse des données se fera à l'aide du test de corrélation de Pearson grâce au logiciel S.P.S.S. Plan de l'étude Ce mémoire comporte deux parties ayant chacune deux chapitres. La première partie sera consacrée à une revue de la littérature sur les sources des théories des Ressources Humaines et des théories de la fidélisation des salariés. · Le chapitre premier traitera du positionnement des théories de la fidélisation au sein des théories des Ressources Humaines, en présentant l'évolution de la FRH jusqu'à nos jours puis des concepts qui sous-tendent les théories de la fidélisation. · Le chapitre deuxième quant à lui identifiera les variables explicatives de la fidélisation et traitera ainsi de la relation entre la fidélisation et la performance de l'entreprise. La deuxième partie s'articulera sur l'évaluation empirique des théories de la fidélisation à la lumière des arguments théoriques qui précèdent. · Le chapitre troisième fera l'objet d'une analyse méthodologique. Tout en spécifiant la démarche uploads/Management/ introduction-generale 9 .pdf