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Séminaire : Management des Organisations Animé par : M. CHAGAR Fiche technique

Séminaire : Management des Organisations Animé par : M. CHAGAR Fiche technique de l’exposé LE KNOWLEDGE MANAGEMENT Réalisée par : Lina Tazi Mohamed El Qasemy Janvier 2004 ISCAE Cycle Supérieur de Gestion Rabat/ 2003-2005 1ère année Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 1 Ce qui est bien connu, justement parce que bien connu, n’est pas connu. Hegel Pour réussir il faut Un quart de savoir Un quart de faire Un quart de savoir-faire Un quart de faire-savoir Charlélie Couture ; Extrait d’interview, Mai 2001 Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 2 Sommaire Introduction....................................................................................................................... 3 1. Le Knowledge Management : Concepts et définitions ............................................ 5 1.1 Bref historique ................................................................................................. 5 1.2 Les concepts clés du Knowledge Management .............................................. 6 1.3 Les différentes formes de connaissances de l'entreprise ............................. 7 1.4 Création et transfert des connaissances ...................................................... 10 1.5 Définitions du Knowledge Management ....................................................... 12 1.6 Problématique du Knowledge Management................................................. 14 2. Gestion des connaissances : méthodes de capitalisation et outils......................17 2.1 Formalisation/Valorisation de la connaissance........................................... 18 2.1.1 Méthodologies de capitalisation de l’expérience ............................18 2.1.2 Méthodologies de modélisation du système des connaissances .... 19 2.1.3 Méthodes de repérage des savoirs non-formalisés ......................... 20 2.1.4 La cartographie de l’information..................................................... 20 2.2 Analyse de l'information ............................................................................... 21 2.3 Gestion de l'information ............................................................................... 22 2.4 Outils de diffusion du KM .............................................................................. 22 3. Les nouveaux managers : les managers du savoir.................................................24 3.1 Le Chief Knowledge Officer (CKO) .............................................................. 25 3.2 Le Knowledge Manager ................................................................................ 25 3.3 L’intermédiateur (Broker) ............................................................................ 26 3.4 L’expert.......................................................................................................... 26 4. Mise en place d’un système de KM ..........................................................................26 4.1 Les phases de mise en place d’un système de KM ...................................... 27 4.2 Les facteurs de succès de mise en place d’un système de KM .................. 27 4.3 Les freins et facteurs d’échec à la mise en place d’un système de KM.... 28 5. Domaines impactés du KM.........................................................................................29 5.1 Impact sur l’environnement social et du travail : vers des structures flexibles et proactives ......................................................................................... 29 5.2 Impact sur le management : vers un management style soft .................... 30 5.3 Impact sur les organisations : vers l’entreprise–réseau.............................. 30 6. Cas réussi de mise en place d’un système de KM : Cas de Renault ....................31 Conclusion........................................................................................................................33 Bibliographie....................................................................................................................34 Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 3 Introduction Aujourd’hui, la plupart des organisations oeuvrent dans un environnement caractérisé par la mondialisation de l’économie, par une demande pour des produits/services personnalisés, par une concurrence de plus en plus vive en matière de nouvelles capacités productives et de compétences distinctives et par la complexification des connaissances et des technologies à maîtriser. Dans ce nouvel espace, la connaissance s’avère être un élément fondamental. Certains experts la considèrent comme le seul véritable avantage compétitif qu’une organisation peut s’approprier face à ses concurrents. Pour permettre aux organisations de tirer pleinement profit de ces connaissances, cela nécessite des stratégies et des pratiques de gestion des connaissances qui deviennent essentielles. Sans de telles actions, les dirigeants seront contraints à réinventer continuellement la roue, à recourir à une expertise externe souvent inabordable, à retracer le parcours historique des événements en observant, avec regrets, d’immenses trous noirs dans la mémoire organisationnelle. Une organisation est donc appelée à mettre en place des processus qui permettent l’interaction entre les différents savoirs individuels ou compartimentés en vue de générer de nouveaux savoirs collectifs. Mais pour cela, il faut que ces savoirs soient codifiés, répertoriés, diffusés et alimentés en permanence. Il faut également que la gestion des savoirs puisse faire remonter à la surface les savoirs tacites, informels pour qu’ils puissent enrichir l’ensemble des savoirs explicites d’une organisation. En résumé, la capacité innovante d’une organisation serait donc ancrée dans sa capacité à transformer ses actifs de connaissances plus ou moins organisés et individualisés en «intelligence stratégique collective». Le savoir présent dans une organisation est éminemment complexe et multiforme, d’une variété et d’une richesse inouïe. Et pourtant, nombreuses sont les entreprises qui avouent ne pas être en mesure de dresser la carte des connaissances qu’elles abritent. La célèbre allocution déjà historique du Président de Hewlett Packard résume cette situation «Et si nous savions ce que nous savons». Aux Etats Unis et en Europe, les entreprises ont mesuré depuis longtemps l'importance du savoir dans leurs croissances et ont réfléchi aux méthodes et outils pour le capitaliser et l'exploiter d'une manière maximale. Parmi ces méthodes, le Knowledge Management (traduit en français par gestion des connaissances ou gestion du savoir) est actuellement très utilisé dans les pays développés. Cette méthode vise la capitalisation, l'exploitation et la diffusion du savoir et du savoir-faire générés au sein et par l'entreprise. Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 4 Quelques sondages récents : - Dans une étude du Cabinet Arthur Andersen en 2000, 70% des entreprises en France considèrent le management de la connaissance comme une nécessité stratégique. - 79% des PDG interrogés estiment que la gestion du savoir est vitale pour le succès de leur entreprise (American Management Association, 1999). - Une récente étude de benchmarking en Europe indique que plus de 50% des « Best practice organizations » incluent explicitement la gestion du savoir dans leurs objectifs stratégiques (American Productivity and Quality Center, cité par Competitive Intelligence Magazine, 1999). - Pour la très grande majorité des dirigeants d’entreprises européennes interrogés, la gestion du savoir est un facteur critique pour augmenter les profits, accroître ses avantages compétitifs et réussir dans le futur (Cranfield School of Managements, 1998). Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 5 1. Le Knowledge Management : Concepts et définitions 1.1 Bref historique La notion de «Knowledge Management» proprement dite, apparaît aux USA, en 1989 dans des journaux du type «Harvard Business Review». Le terme se retrouve dans la presse grand public, type «Fortune» en 1991. La notion ne surgit pas ex nihilo mais elle possède des antécédents dans l’idée «d’entreprise apprenante» ou dans les réflexions de Peter Drücker par exemple (années 1980). Si les USA sont le foyer de développement, d’application et de diffusion du Knowledge Management, l’origine en serait scandinave. Or, le problème de la transmission des connaissances et de leur gestion est aussi vieux que l’industrie elle-même, et, d’une certaine manière, toute filière met spontanément en pratique des procédés d’acquisition des connaissances. Dans les années 1750 en France, Trudaine avait monté un réseau d’experts chargés de sillonner l’Europe pour observer les méthodes de fabrication et les technologies, afin de reproduire ces secrets de fabrique sur le terrain national. Avec un autre souci, conforme à l’esprit de la philosophie des Lumières, Diderot, dans la partie de l’Encyclopédie consacrée aux métiers, visait à mettre par écrit et à formaliser les tours de main et les savoir-faire développés par les fabricants et les artisans. De nombreuses méthodes de management se sont essayées à optimiser la gestion globale des connaissances de l’entreprise pour en accroître la productivité générale. L’apparition de la Qualité première version (assurance qualité, cercles de qualité), introduite au Japon par l’américain Deming, répond également à une volonté d’harmoniser les procédures à l’œuvre dans l’entreprise, et pour cela entreprend de formaliser deux des pratiques qui sont accomplies de manière «spontanée» par les individus. Cette formalisation (et parfois ses excès) a pu d’ailleurs entraîner certaines réactions de rejet vis-à-vis du processus qualité, celui-ci étant identifié à un surcroît de bureaucratie ou à un renforcement de la «paperasse». Plus tard, une deuxième mouture du mouvement pour la qualité s’oriente vers les notions de «qualité totale» et de «Management par la Qualité Totale» (TQM). Les mutations de l’industrie des années 1970/80, qui s’accompagnent de profondes restructurations, de plans de reclassement et de licenciements, poussent certaines entreprises préoccupées de pérenniser leur mémoire (Mémoire d’entreprise), ou, pour des motifs liés à la notion de patrimoine, à en écrire l’histoire (histoire d’entreprise). Dans le courant des années 1980, on évoque l’idée d’entreprise apprenante (learning organization). Cette même période voit surgir les notions de veille technologique ou d’intelligence économique. Il s’agit de mobiliser les ressources de l’entreprise (en externe et en interne) pour accroître les possibilités de réaction de celle-ci. Dans la perspective d’une action d’intelligence économique, la mobilisation des connaissances des experts se révèle fondamentale. Knowledge Management ISCAE/CSG-RABAT/Janvier 2004 6 Le chercheur français GRUNDSTEIN a proposé en 1991, dans la continuité de son travail sur les systèmes à base de connaissances, le concept de "capitalisation des connaissances" en le définissant comme suit : "capitaliser les connaissances de l'entreprise c'est considérer les connaissances utilisées et produites par l'entreprise comme un ensemble de richesses constituant un capital, et en tirer des intérêts contribuant à augmenter la valeur de ce capital"1. Les travaux de Peter DRUCKER et NONAKA & TAKEUCHI viennent après conforter cette vision. En 1993, DRUCKER affirmait que "de plus en plus, la productivité du savoir va devenir pour un pays, une industrie, une entreprise, le facteur de compétitivité déterminant. En matière de savoir, aucun pays, aucune industrie, aucune entreprise ne possède un avantage ou un désavantage "naturel". Le seul avantage qu'il ou elle puisse s'assurer, c'est de tirer du savoir disponible pour tous un meilleur parti que les autres"2. Les japonais NONAKA et TAKEUCHI publient en 1995 leur ouvrage "The Knowledge Creating Company" sur la formation des connaissances et son uploads/Management/ knowledge-management.pdf