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Introduction : Le marché international du transport maritime conteneurisé n'a c

Introduction : Le marché international du transport maritime conteneurisé n'a cessé de se développer ces dix dernières années. La forte croissance des volumes conteneurisés a d’abord engendré une pression sur les infrastructures portuaires maritimes puis sur les infrastructures terrestres. Les armateurs et les exploitants de terminaux maritimes ont pris conscience que leur compétitivité dépendait de leur performance non seulement sur le quai maritime mais également dans l’hinterland. Ces constats ont fait ressortir des nouveaux enjeux sur la nécessité de l’amélioration de la desserte terrestre des ports et d’une meilleure intégration entre les ports maritimes et les entrepôts. Ces objectifs figurent aujourd'hui parmi les actions prioritaires de l’agence CMA-CGM d’Agadir. Dans un environnement économique difficile dans lequel les flux sont plus que jamais tendus, le niveau de réactivité et de flexibilité est élevé. Les opérations doivent faire preuve de capacités d’adaptation élevées pour faire face aux enjeux financiers de baisse des stocks, d’utilisation optimale des capacités investies de manutention, de stockage et de transport et de baisse des coûts opérationnels tout en satisfaisant aux exigences des clients. La performance Supply Chain se mesure au niveau de la qualité des opérations logistiques et de leur bonne exécution. Maîtriser l’excellence opérationnelle de la Supply Chain est un enjeu rendu difficile par plusieurs facteurs. Partant de ce constat, j’ai décidé que la problématique de mon travail porte principalement sur l’amélioration de la performance de l’entrepôt de «TASSILA», qui constituer un facteur clé pour l’entreprise, et sur comment réaliser un audit logistique et élaborer un tableau de bord logistique. Ce travail sert à mettre en place d’un outil d’aide à la gestion, composé d’un ensemble de rapports, dont le but est de fournir au gestionnaire une vision claire de la situation actuelle de la performance de son entrepôt par rapport aux objectifs fixés. La chaîne logistique de la CMA CGM L’audit logistique Ce chapitre propose plusieurs questions classées en familles. Pour la plupart des questions, quatre réponses sont proposées correspondant chacune à un niveau de qualité ou de performance. Ces réponses sont assorties d’un nombre de points allant de 0 à 3. Quelques questions n’ont que deux réponses possibles, car celles-ci ne peuvent être que oui ou non, sans nuance. I- L’audit de l’exploitation de l’entrepôt : 1. QUELLE EST LA GESTION DU PERSONNEL ? 1.1. Dispose-t-on de l’organigramme des équipes ? Le fait de disposer de l’organigramme du site est important car cela démontre que l’on a étudié l’organisation et que chacun sait ce qu’il doit faire et à qui il doit s’adresser pour telle ou telle question. Nombre de points Description du niveau 0 L’organigramme n’est pas disponible 1 L’organigramme est incomplet et / ou non à jour 2 L’organigramme est complet mais il n’est pas à jour 3 L’organigramme est complet, à jour et affiché 1.2. Chaque poste est-il clairement défini ? Une bonne définition des postes prouve déjà que l’organisation générale a été pensée; elle peut servir ensuite à lancer des recrutements ou à chercher puis intégrer des agents intérimaires. Cette définition des postes est obligatoire pour obtenir une certification ISO. Nombre de points Description du niveau 0 Il n’existe aucune définition de poste 1 Quelques postes ont une définition 2 La plupart des postes ont une définition 3 Tous les postes ont une définition, constamment tenue à jour et accessible en ligne 1.3. Gère-t-on la polyvalence ? La charge de travail dans un entrepôt ou un centre de distribution subit souvent des variations importantes et d’un autre côté les effectifs peuvent également varier, avec ou sans préavis (vacances d’été ou épidémie de grippe). Une des meilleures réponses à ce problème consiste à développer une certaine polyvalence dans les équipes de telle façon que les personnes aient les compétences nécessaires pour pouvoir tenir plusieurs postes. Nombre de points Description du niveau 0 Aucune polyvalence n’a été mise en place 1 Une certaine polyvalence existe 2 Une équipe spécifique de polyvalents a été mise en place 3 Il existe une grande polyvalence ; l’encadrement accepte de pallier la défaillance d’un des membres de son équipe 1.4. Quel est le taux d’absentéisme ? Le taux d’absentéisme, si l’on exclut des comptes les arrêts de longue maladie et les congés de maternité, est un excellent indicateur du moral et de l’engagement des troupes. Il est le reflet direct des conditions de travail et de la qualité du management. Nombre de points Description du niveau 0 Le site ne dispose d’aucune statistique sur le sujet 1 L’absentéisme est supérieur à 8 % 2 L’absentéisme se situe entre 4 et 8 % 3 L’absentéisme est inférieur à 4 % 1.5. Quel est le «turn-over» de l’équipe ? Ce terme anglo-saxon désigne le pourcentage des personnes qui quittent annuellement l’entreprise, qu’elles soient licenciées ou qu’elles partent de leur plein gré et qui doivent donc être remplacées. Les périodes de crise économique et donc de sous-emploi ne favorisent pas les mouvements de personnel. Nombre de points Description du niveau 0 Le turn-over n’est pas un indicateur suivi 1 Le turn-over se situe en deçà de 4 % ou au-delà de 10 % 2 Le turn-over se situe entre 4 et 6 % ou entre 8 et 10 % 3 Le turn-over se situe entre 6 et 8 % 2. QUELLE EST L’ORGANISATION GÉNÉRALE ? 2.1. Le site est-il certifié ISO 9000 ? Il existe des sites irréprochables qui n’ont pas éprouvé le besoin de se faire certifier. A côté de ceux-là, il existe de nombreux établissements que la certification a fait progresser notamment par l’obligation de formaliser les procédures et les postes. En dehors de cette amélioration, la certification assure le client d’une certaine qualité de service. Quelquefois même, ledit client n’accepte de travailler qu’avec des partenaires certifiés. Nombre de points Description du niveau 0 Le site n’a entamé aucune démarche de certification 1 Il est envisagé de se lancer dans une démarche de certification 2 Le site est en cours de certification ou certifié depuis peu 3 Le site est certifié depuis plusieurs années déjà 2.2. Existe-t-il des procédures ? Cette question est sans objet si le site est certifié ISO. S’il n’est pas certifié, il peut néanmoins avoir rédigé ses procédures. Nombre de points Description du niveau 0 Aucune procédure n’est rédigée 1 Quelques procédures existent 2 Les procédures manquantes sont en cours de rédaction 3 Toutes les procédures existent, sont tenues à jour et sont appliquées 2.3. A-t-on rédigé des «Bonnes Pratiques» ? Certaines activités possèdent des «Bonnes Pratiques» qui ont été rédigées soit par des organismes gouvernementaux comme pour les médicaments, soit par les professionnels eux-mêmes comme pour les produits périssables en flux tendu. Cependant, la grande majorité des activités ne disposent pas d’un tel document, aussi certains sites l’ont rédigé eux-mêmes. Il s’agit d’une sorte de manuel, qui reprend l’essentiel des procédures mais qui indique aussi ce qu’il ne faut pas faire. Nombre de points Description du niveau 0 Ce document n’existe pas 1 On envisage la rédaction d’un tel document 2 La rédaction des «Bonnes Pratiques» est en cours 3 Ce document existe. Il est d’une excellente lisibilité et distribué à tout le personne 2.4. Les rendez-vous avec les transporteurs sont-ils gérés ? La connaissance des attendus permet déjà un ordonnancement efficace des réceptions. Pour les sites ayant une forte activité, le flux de camions est suffisamment important pour que l’on tâche de procéder plus finement. L’entrepôt peut gérer au mieux l’affectation des ressources qu’il s’agisse des ressources humaines ou des quais. Les transporteurs trouvent aussi des avantages à cette planification car le temps d’immobilisation des véhicules devient minimal. Nombre de points Description du niveau 0 On n’a jamais réfléchi à la question 1 Cette question est à l’ordre du jour 2 Des rendez-vous sont pris avec un ou deux transporteurs avec des créneaux d’une heure 3 Des rendez-vous sont pris avec les transporteurs principaux avec des créneaux de 30 minutes. L’heure des rendez-vous est généralement respectée. 2.5. Gère-t-on la traçabilité ? La traçabilité, au sens de «tracing», est obligatoire dans un certain nombre d’activités comme la pharmacie, l’alimentaire, les pièces de sécurité de l’automobile, l’aéronautique, etc. Dans la recherche constante de la qualité et du «risque zéro», les exigences de traçabilité deviennent de plus en plus fréquentes et de plus en plus contraignantes. Nombre de points Description du niveau 0 Rien n’est prévu pour cette gestion 1 La traçabilité est gérée à la journée* 2 La traçabilité est gérée à la commande 3 La traçabilité est gérée au colis et à l’article * Tel jour, on a prélevé tel et tel N° de conteneur, on présume alors que toute commande servie ce jour-là doit être constituée d’un des N° de conteneurs considérés. 3. LES ÉQUIPEMENTS CORRESPONDENT-ILS AUX BESOINS ? 3.1. Les moyens de stockage sont-ils adéquats ? Les modes de stockage sont multiples, au sol, en masse, en palettiers, en palettiers grande hauteur, en allées larges ou étroites, en accumulation, etc. Chaque besoin peut trouver une réponse adaptée. Nombre de points Description du niveau 0 Après réflexion, les modes de stockage uploads/Management/ l-x27-audit-des-regles-d-x27-exploitation-de-l-x27-entrepot.pdf