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• Bibliographie Bulletin Info veille en développement de produits Institut de d

• Bibliographie Bulletin Info veille en développement de produits Institut de développement de produits Vol. 6, no 4, mai 2008 Institut de développement de produits 8475, avenue Christophe-Colomb Montréal (Québec) H2M 2N9 Tél. : (514) 383-3209 Courriel : info@idp-ipd.com http ://www.idp-ipd.com Direction et orientation : Guy Belletête Recherche et rédaction : Manon Duclos, ing. M.Ing. Graphisme : 2NSB Communication visuelle Révision des textes : Robert Lacas Ce bulletin est publié par : L’Institut de développement de produits est une association d'industriels dont la raison d’être est d’accélérer l’adoption de meilleures pratiques en développement de produits afin de rendre les entreprises québécoises plus compétitives. Coordination : Jacques Samson Correction d’épreuves : Agnès Billa La reproduction des textes, graphiques et tableaux de ce bulletin est autorisée pour des fins non commerciales seulement et à condition expresse d’indiquer la source du texte ainsi que la source spécifique des graphiques et des tableaux. Note : Les opinions exprimées dans cet article sont celles de l'auteur et ne représentent pas nécessairement le point de vue de l’IDP. • Les techniques de créativité - Les outils de divergence - Les outils de convergence Dans ce numéro : • Mythes et réalités en créativité • Les freins à la créativité • Les responsabilités et rôles et responsabilités en créativité • Quelles seraient les grandes étapes d'une séance de génération d'idées en développement de produits ? Mythes et réalités en créativité De nos jours l’importance du climat d’innovation dans les entreprises est primordiale. La créativité soutenue en développement de nouveaux produits est importante, et c’est ce qui nous préoccupe aujourd’hui. Voici quelques questions à explorer en guise d’introduction : Votre entreprise utilise-t-elle pleinement la capacité créatrice de ses employés ? Dans leur milieu de travail, la plupart des individus ont tendance à répondre à cette ques- tion par la négative. Pourtant, les entreprises souhaitent toutes développer davantage cette compétence, mais sans prendre trop de risques… Est-ce là un paradoxe ? Probablement, mais il n’est pas insoluble. De plus, il semble important de « structurer » le processus créatif afin d’être plus efficace, mais comment orchestrer la créativité ? Une façon simple est de l’abor- der avec des techniques éprouvées en résolution de problèmes, développement de nouveaux produits ou amélioration continue, de façon à ce qu’elle puisse s’épanouir librement, à travers les grandes balises fixées par l’entreprise. La société actuelle associe encore trop la créativité au seul domaine artistique. Cepen- dant, lorsque nous prenons le temps de nous observer, nous remarquons que la créativité se retrouve dans beaucoup des gestes que nous effectuons au travail ou à la maison. Tout le monde est créatif. Pourquoi certaines personnes sont-elles des modèles de créativité ? Souvent, parce qu’elles n’ont pas peur d’affirmer leurs idées et d’aller de l’avant, et donc de prendre des risques. De façon concrète, en entreprise la créativité est un juste équilibre entre les concepts de divergence (génération d’idées) et de convergence (choix et renforcement d’une idée). La pensée divergente est souvent associée au cerveau droit qui est davantage intuitif, créatif, émotif. La pensée convergente est davantage rattachée au cerveau gauche plus structuré, organisé, rationnel. Bref, à tout ce que valorise actuellement le personnel technique dans le domaine industriel. Typiquement, ce que nous observons dans la majorité des entreprises, c’est une créativité à la fois inhibée en ce qui a trait à la divergence et non structurée au plan de la convergence. L a c r é a t i v i t é : une question de climat et de savoir-faire La créativité est la capacité de voir ce qui n’est pas là, d’établir des rapports où d’autres ne sauraient pas le faire, d’identifier des occasions et, surtout, de susciter la nouveauté. Mai 2008 Bulletin Info veille en développement de produits 2 Le défi principal réside dans l’atteinte d’un juste équilibre entre une génération d’idées sans aucune barrière, ce qui favo- rise des points de vue différents et une étape de convergence cohérente avec l’objectif en vue, ce qui permettra de choisir la meilleure option dans un mode rationnel. Les façons de relever ce défi seront traitées en détails un peu plus loin. Utilisez-vous un processus formel de résolution de problèmes ? L’utilisation d’un processus de résolution de problèmes1 peut servir à bien encadrer une démarche créative. En effet, se ral- lier à des étapes bien précises comme la recherche de données ou de causes fondamentales apporte une grande cohérence dans l’approche, toujours en gardant en tête qu’à chacune des étapes du processus, il doit y avoir des phases de divergence et de convergence bien structurées. La meilleure façon d'avoir de bonnes idées, c'est d'avoir beaucoup d'idée ! Linus Pauling Prix Nobel Utilisez-vous au moins trois techniques différen- tes pour aider la créativité ? L’outil le plus connu est sans contredit le remue-méninges traditionnel (brainstorming). Malheureusement, ce dernier est encore trop souvent mal utilisé, ne laissant pas libre expres- sion à tous les participants. De plus, certaines personnes ne sont pas à l’aise avec cette méthode, ce qui génère une perte de créativité additionnelle. Heureusement, il existe plusieurs autres techniques et outils simples qui favorisent l’émergence de la créativité en entreprise. De plus, ces derniers sont faci- lement intégrables, peu importe le niveau de l’entreprise qui décide d’aller de l’avant avec une telle démarche2. Il suffit de les essayer, de reconnaître les situations à succès et de savoir renouveler les expériences infructueuses. Comment procéder ? Cela fera l’objet d’une prochaine section. 1 Exemples : 8D (8 Disciplines), Kaizen, DMAIC ou Osborn-Parnes 2 Quelques ouvrages de référence donnant des listes exhaustives de ces outils sont listés dans la bibliographie. Manon Duclos est ingé- nieure chimique, diplômée de l’Université Laval en 1993 et membre de l’OIQ (Ordre des ingénieurs du Québec) depuis 1995. Elle est égale- ment détentrice d’une maî- trise en Gestion de l’ingénierie (2004) et possède treize an- nées d’expérience dans deux usines de fabrication de haute technologie. Son projet de maîtrise portait sur la formation d’employés, ainsi que d’une équipe de formateurs et personnes res- sources, en créativité et en résolution de problèmes. Depuis, elle a notamment formé et animé plusieurs ren- contres de résolution de problèmes en usine et ce, avec différentes clientèles. Actuellement, elle est coordonnatrice de la qualité et de la résolution de problèmes dans une entreprise de la Montérégie. Elle est aussi chargée de cours à l’Université de Sherbrooke en créativité et en résolution de problèmes en génie. Finalement, elle travaille à son propre compte comme conférencière et formatrice ou pour aider les entreprises à implanter des processus de résolution de problèmes. Mme Duclos présente une formation sur la créativité dans le cadre du programme des Réseaux d’amélioration de l’IDP. Mai 2008 Bulletin Info veille en développement de produits Les freins à la créativité Les freins sont tous les facteurs qui limitent l’expression de notre créativité. Êtes-vous confortable face à la nouveauté et aux change- ments lorsque des idées inédites sont apportées dans votre équipe ? En fait, la première barrière se situe au niveau de l’in- dividu. Ainsi, vous arrive-t-il de ne pas vous exprimer librement durant un exercice de divergence comme un remue-méninges traditionnel ? Toutes sortes de pensées vous viennent-elles à l’esprit : Qu’est-ce que mon patron va dire ?… Il est juste à côté de moi… Je ne peux pas dire ça, mon idée n’a aucun lien avec l’objectif… Je vais avoir l’air fou… sans parler des situations où vous avez la tête ailleurs en raison de vos préoccupations quotidiennes. Tout ceci est un ensemble de freins personnels qui influen- cent grandement nos comportements. L’entreprise et son climat Quelle situation décrit le mieux votre entreprise ? Vous êtes en équipe, environ huit personnes. Vous devez générer des idées sur un sujet particulier. Le processus s’amorce…. À l’étape de la divergence, ce qui se dit dans la salle n’est certes pas le reflet de ce qui bouillonne dans la tête des individus. Les membres de l’équipe ont tendance à ne pas énoncer toutes leurs idées à voix haute, de peur d’être jugé, ou croyant que celles-ci n'apporteront pas de valeur ajoutée. Il y a donc présence de freins à la créativité. La résultante de la divergence est un petit nombre d’idées peu élaborées ou qui apportent peu de nouveauté. Pour la convergence, un bon samaritain se propose de reco- pier toutes ces « belles » idées. Un plan d’actions monumen- tal est ensuite généré pour mener toutes les idées à terme. Avec le peu de ressources humaines disponibles, ainsi qu’un manque de temps flagrant, les personnes présentes ne sont pas en mesure de faire avancer ce plan d’actions. Résultat final : La crédibilité du processus de créativité est remise en question, puisque aucun résultat concret n’est ressorti de l’exercice. Les règles du procédé de divergence sont clairement énon- cées par l’animateur en début de séance. Ce dernier a éga- lement préparé son agenda en fonction du temps alloué et utilise des outils variés plutôt qu’un seul afin de promouvoir la créativité chez tous les uploads/Management/ la-creativite-une-question-de-climat-et-de-savoir.pdf