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La croissance externe Définition La croissance externe peut être définie comme

La croissance externe Définition La croissance externe peut être définie comme « le processus par lequel des unités économiques croissent en acquérant la propriété ou le contrôle de capacités de production existantes et déjà en fonctionnement ». Ces capacités peuvent être de vastes ensembles organisés sous forme d’entreprises, voire de groupes, avec une raison sociale, des activités, des marchés...Il peut également s’agir d’ensembles moins complets, susceptibles de n’accomplir que certaines fonctions : cela concerne les établissements industriels (usines) ou commerciaux (magasins). La croissance externe diffère profondément de la croissance interne au regard de plusieurs critères : - Elle est discontinue et épisodique (alors que la croissance interne est un processus irrégulier mais continu). - Elle est multiforme quant aux modalités de sa réalisation, notamment du point de vue juridique (fusion, absorption, scission, filiale, participation). - Elle est enfin complexe et longue à préparer puis à réaliser notamment du point de vue des changements à opérer dans des structures d’organisation pour obtenir un ensemble cohérent, coordonné et efficace. Les différentes expressions de la croissance externe En ayant recours à la croissance externe, l’entreprise bénéficie de possibilités d’actions nouvelles en se rapprochant ou en s’associant à d’autres firmes. Les liens créés sont plus ou moins étroits selon les modalités juridiques retenues, laissant parfois une autonomie aux entreprises, supprimant complètement celle- ci pour certains partenaires dans d’autres. Le rapprochement peut se faire : - entre entreprises ayant une activité semblable, il s’agit alors d’une concentration horizontale. Les regroupements d’entreprises « concurrentes » sont essentiellement dus à des motifs commerciaux. Il s’agit en effet d’éviter une lutte concurrentielle dévastatrice, d’éviter la pression concurrentielle sur d’autres concurrents, ou de réunir des moyens suffisants pour conquérir de nouveaux marchés (notamment étrangers). La recherche d’une minimisation des coûts, les économies d’échelle, la mise en commun des frais de recherche ou encore l’optimisation des moyens de l’entreprise sont autant d’éléments qui peuvent motiver le rapprochement de firmes concurrentes. L’alliance de SONY-PHILIPS qui donna lieu au Compact Disc Video fût une alliance de leader. L’alliance d’Alcatel - Alsthom - Mitsubishi sur le ferroviaire, les télécommunications et l’électronique, devait permettre de conquérir des marchés spécifiques. L’alliance Rhône Poulenc - Bouygues - Lafarge sur des stratégies de recherche combinée dans le développement de nouveaux bétons. Les français Vinci et GTM (concessions de parkings, d’autoroutes, de ponts, d’aéroports,…) attendent de leur mariage 45 millions d’euros de synergies (à l’horizon 2003-2004). L’alliance Fiat – General Motors (conclue en mars 2000) prévoit la mise en place de sociétés communes dans le domaine des moteurs et systèmes de transmission et dans celui des fournitures. De plus en plus, et de manière à sceller une alliance durable, ces rapprochements sont assortis d’une prise de participation (dans le cas de l’alliance Fiat – GM, GM entre dans la division automobile de Fiat à hauteur de 20%, alors que Fiatprend une participation de 5,1% dans GM). - entre des entreprises ayant une activité complémentaire, il s’agit alors d’exploiter des synergies existant dans les quatre domaines suivants : marché, clientèle, produits et ressources. La réunion des moyens, des produits, des marchés et de la clientèle permet d’atteindre une meilleure productivité et d’assurer un meilleur service à la clientèle. L’alliance Alcatel - Sharp est une alliance de complémentarité de fonctions. La complémentarité peut prendre plusieurs formes dans cette alliance : complémentarité commerciale (de gammes) (dans l’alliance Alcatel-Sharp, Sharp ouvre ses importants marchés externes à l’alliance) ou complémentarité de fonctions de production, chaque partenaire détenant une fonction (la téléphonie pour un partenaire, les écrans pour l’autre). Alliance de Rhône Poulenc et Michelin dans les pneus verts. Schneider est associé depuis 1994 avec Toshiba, qu’il fournit notamment en équipements de distribution électrique entre des firmes ayant des activités rigoureusement distinctes, on parle de concentration conglomérale. Sur le plan stratégique, c’est un moyen d’accéder à de nouveaux métiers dont l’avenir est prometteur (exemple de la prise de contrôle de TF1 par Bouygues). C’est également un moyen d’opérer progressivement une reconversion d’activités (exemple de BSN (maintenant Danone) qui s’est progressivement désengagé de son activité verrière en rachetant des entreprises du secteur agro-alimentaire). Sur le plan financier, des groupes tels que la CGE (vivendi) ou la Lyonnaise des Eaux, ont acquis des entreprises ou des filiales dans la télévision par câble ou les télécommunications. Ces opérations permettent de réduire les risques financiers, de stabiliser et d’accroître la rentabilité de l’entreprise grâce à des métiers très différents. Certains regroupements répondent à une logique purement financière, c’est le cas notamment des sociétés de capital risque (joint-venture) qui prennent le contrôle d’entreprises exerçant des métiers très différents en vue de réaliser des plus-value lors de la revente des titres de sociétés achetées. - entre des entreprises utilisant une technologie similaire pour satisfaire des clients distincts, il s’agit d’une concentration technologique. Les regroupements répondent ici à une logique industrielle. Ainsi, pour la CGE et la Lyonnaise des Eaux, même s’il n’y a aucun rapport entre le traitement de l’eau et la diffusion de l’image, dans les deux cas, il s’agit de l’exploitation de réseaux et de la gestion d’abonnés pour lesquels l’expérience acquise par les compagnies d’eau peut être mise à profit. - entre des entreprises s’adressant au même marché mais avec des produits distincts technologiquement, on parlera alors de concentration marketing. Les avantages essentiels de la croissance externe sont qu’elle permet un développement très rapide. Elle donne la possibilité à l’entreprise concernée d’acquérir plus rapidement la connaissance d’une nouvelle technologie, d’un nouveau marché, d’une nouvelle clientèle... Elle est donc souhaitable pour une entreprise qui désire se diversifier. De plus, procédant par achats d’actifs d’occasion, elle peut être moins onéreuse. Enfin, elle permet des modes de financement parfois plus faciles que dans le cas d’une croissance interne. Une simple augmentation de capital, voire l’émission d’obligations, suffisent à financer de nouvelles acquisitions. En revanche, elle pose de sérieux problèmes de coordination (l’intégration des nouvelles activités peut être difficile, la réorganisation complexe) et reste très coûteuse (les capitaux nécessaires peuvent être importants et les coûts d’acquisition élevés). Pourquoi une stratégie de croissance externe ? La motivation première est bien sûr la recherche de la croissance, mais le choix de la cible s'inscrit dans une stratégie beaucoup plus fine. Par exemple pour :  vous implanter à l'étranger en rachetant une affaire locale, prendre possession de son portefeuille client, s'affranchir des barrières culturelles et administratives, etc.  éliminer un concurrent en prenant possession de ses actifs,  acquérir de nouvelles compétences et savoir-faire . Avec un objectif : gagner du temps plutôt que d'internaliser des compétences non maîtrisées. Il ne suffit pas d'embaucher un expert pour détenir des compétences clés. Elles sont le fruit de multiples savoir-faire mêlant expertise, expérience et performance organisationnelle. Une stratégie de diversification plus rapide. - se développer tout en assurant les débouchés en prenant le contrôle de clients (intégration en aval de la filière),  assurer les approvisionnements avec le rachat d'un fournisseur (intégration en amont) Les avantages Cette stratégie apporte de nombreux bénéfices si votre volonté est de croître rapidement :  vous devenez leader de votre marché en augmentant considérablement votre chiffre d'affaires à court terme  Vous élargissez instantanément votre portefeuille de compétences  Vous recomposez la structure de votre marché à votre avantage par l'acquisition d'une ou plusieurs entreprises en amont ou aval dans votre filière  Vous augmentez votre pouvoir de négociation chez vos clients et pérenniser par la même votre référencement dans un contexte de réduction de nombre de fournisseurs. A noter tout de même que le montage et la réalisation d'une opération d'acquisition (ou de fusion, de scission...) prennent du temps. Il faut en tenir compte dans les projections des bénéfices retirés de cette stratégie.  Vous augmentez votre pouvoir de négociation chez vos clients et pérenniser par la même votre référencement dans un contexte de réduction de nombre de fournisseurs. A noter tout de même que le montage et la réalisation d'une opération d'acquisition (ou de fusion, de scission...) prennent du temps. Il faut en tenir compte dans les projections des bénéfices retirés de cette stratégie. Les inconvénients Des avantages oui, mais aussi des limites, voire des risques Une fois l'opération réalisée, se pose la question de l'intégration dans un groupe de l'entreprise nouvellement acquise . Des questions importantes doivent être posées : créer ou non 2 entités indépendantes ? Quels sont les avantages de chaque solution sur le plan commercial ? Fiscal ? Social ?es. Par exemple :  les investissements sont stratégiques . Cela signifie que vous pouvez difficilement faire marche arrière. Votre acquisition vous engage sur du long terme  Les capitaux mobilisés sont très conséquents avec les risques que cela comprend  Au niveau organisationnel, la nouvelle structure acquise peut dysfonctionner à cause des équipes en place qui ne s'adaptent pas à la nouvelle situation.  De même que pour votre entreprise actuelle,  cette stratégie peut générer des inquiétudes et des doutes parmi vos collaborateur quant à l'avenir (suppression de postes, réorganisation, etc.) - une situation anxiogène à ne pas négliger   Le uploads/Management/ la-croissance-externe.pdf