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FICHE TECHNIQUE N° 24 LES RÉFÉRENTIELS DANS LE MANAGEMENT DES COMPÉTENCES En br

FICHE TECHNIQUE N° 24 LES RÉFÉRENTIELS DANS LE MANAGEMENT DES COMPÉTENCES En bref Avant de se lancer dans la réalisation d’un référentiel, il est nécessaire de clarifier l’utilité de ce dernier, en se posant quelques questions préalables : Pour quelle finalité ? Pour résoudre quel problème ? Qui va l’utiliser ? N’existe- t-il pas des outils plus adaptés ? Si l’utilité de réaliser un référentiel est avérée et la décision prise, il convien- dra d’en définir précisément le type, les limites, les modalités d’élaboration et d’utilisation, la durée de vie, l’actuali- sation, etc. Sa construction devra s’attacher à res- pecter différentes étapes, avec comme principes à suivre : une réflexion progres- sive et itérative, ainsi qu’une hiérarchi- sation dans les choix. Sommaire 1. Définition et finalités des différents types de référentiels 2. Quelques préalables à l’élaboration des référentiels 3. Elaboration des différents types de réfé- rentiels Les évolutions des missions de notre ministère et de ses services impliquent l’adaptation de nos organisations et le management des compétences. Les référentiels font partie des outils du management des emplois et des compétences ; leur utilisation se développe dans notre ministère. Le plan triennal 2002-2004 de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences1 prévoit « la construction progressive de quelques référentiels génériques d’emplois, de compétences et de ressources sur des métiers stratégiques… ». A un échelon plus local, des référentiels peuvent également être élaborés dans le cadre de la gestion de proximité des services ou des unités (référentiels contextualisés). Il en existe trois types principaux : • référentiels d’emplois-types, • référentiels de compétences, • référentiels de ressources. Quelle que soit sa nature, un référentiel est un document : • Finalisé : il est toujours produit pour un usage spécifique. L’utilisation de ces outils doit donc être adaptée et modulée en fonction de leurs finalités et des besoins. • Synthétique : il ne peut être exhaustif car il serait trop complexe. Il s’attache essentiellement aux éléments les plus fondamentaux : ceux qui sont caractéristiques et porteurs de sens. • Actuel ou prospectif : il peut décrire une situation constatée ou refléter de façon antici- pée une situation souhaitée. • Générique ou contextualisé : - Générique : il explicite des invariants sur plu- sieurs situations ou types de poste (au niveau national, interrégional, local, …) - Contextualisé : il se focalise sur des situations ou des postes particuliers (fiche de poste, …). • De référence : il aura donc un caractère facilitateur, même s’il a vocation à être régulière- ment réactualisé en fonction d’évolutions éven- tuelles (politiques, organisationnelles, technolo- giques, …). (1) Plan GPEC/Direction du personnel, des services et de la modernisation (DPSM) du Ministère (Mai 2002). CEDIP - En Lignes - Fiche technique n°24 - janvier 2003 p.1 Définition et finalités des différents types de référentiels 1 CEDIP - Fiche technique n°24 - Janvier 2003 CEDIP - Fiche technique n°24 - Janvier 2003 p.2 Le référentiel de compétences regroupe les quelques compétences réellement stratégiques ou sensibles liées à un emploi-type ou à un poste. Définition et finalités des différents types de référentiels 1 Il convient de bien distinguer les référentiels de compétences et les référentiels de ressources, les compétences et les ressources étant formulées distinctement. (1) Cf. pour plus de détail : « Manager les compétences » - J-R. LEGRIS « En Lignes » n°23 . p.3 CEDIP - Fiche technique n°24 - Janvier 2003 Principaux types de référentiels Un référentiel n’est qu’un « outil » au service de ceux qui ont pour mission de piloter un projet de management des emplois et des compétences qu’il soit au niveau national (ministère) ou local (service, cellule…) 1. Il présente les caractéristiques suivantes : l Il est toujours construit pour un usage particulier. Son contenu dépend des finalités recherchées. . En fonction de la complexité du problème à traiter, il est éventuellement nécessaire d’expliciter le mode d’organisation choisi, en particulier le rôle et les responsabilités de chacun, ainsi que les résultats attendus au plan collectif et individuel. l Le référentiel n’explore pas la totalité des détails d’une situation professionnelle. Par exemple, mettre en place une formation prise de poste nécessitera des référentiels relativement détaillés, alors que, pour la professionnalisation d’agents expérimentés, la réflexion se focalisera sur quelques compétences et ressources non encore acquises. l Ce n’est qu’un outil parmi d’autres. Il ne crée pas de dynamique par sa seule existence. l La réflexion sur son élaboration doit être nécessairement collective et pilotée. Le référentiel d’emploi-type ou la fiche de poste détaillent les missions, activités et éventuellement les tâches qu’un groupe d’agents (emploi-type) ou qu’un agent (poste) doit accomplir. Le référentiel de ressources explicite les savoirs, savoir-faire opérationnels, savoir-faire relationnels et aptitudes dont la combinaison, avec les moyens mis à disposition, permet la mise en œuvre des compétences requises Ces référentiels, leurs principales caractéristiques et leurs finalités sont synthétisés dans les tableaux ci-après : Référentiel d’emploi-type ou fiche de poste Contenu : Missions, activités (et si nécessaire tâches de l’agent) Remarque : Un référentiel d’emploi-type est par définition un référentiel générique. Le terme de « fiche de poste » est présenté ici dans sa dimension la plus étroite : c’est l’explicitation des missions et des activités (parfois des tâches) d’un agent donné, dans un service donné. C’est un référentiel contextualisé. (1)Pour approfondir la dimension « professionnalisation », voir fiches techniques n° 12 - Janvier 2000 et n° 20 - janvier 2002 (disponibles RICF). CEDIP - Fiche technique n°24 - Janvier 2003 p.4 Finalités d’un référentiel générique (niveau national, interrégional ou local) Finalités d’un référentiel contextualisé (niveau d’une unité) Recruter • Arrêter une politique de recrutement : - identifier les emplois-types à privilégier en matière de recrutement, - organiser des dispositifs plus pertinents de recru- tement et de sélection des candidats. • Proposer une information précise aux agents sou- haitant occuper un emploi. • … Recruter • Proposer aux postulants une information précise sur le poste à pourvoir. • Recruter, dans un service ou une unité, le profil le plus adapté (sélectionner plus finement les deman- des de mutation). • … Organiser • Matérialiser la réflexion prospective sur l’évolution d’un emploi. • Expliciter des processus de production nouveaux. • Spécifier le rôle et les attributions de chacun des agents dans une chaîne de production. • Fournir aux services ou aux unités des référentiels «génériques» (invariants/dénominateurs com muns) afin de réaliser des fiches de poste. • Homogénéiser, au niveau d’une entité donnée, des pratiques professionnelles • … Organiser • Expliciter des processus de production afin de pou- voir mettre en oeuvre une nouvelle politique. • Spécifier le rôle et les attributions de chacun dans une équipe de travail. • Fixer à chaque agent des objectifs et des résultats spécifiques à atteindre. • Fixer les évolutions arrêtées par la hiérarchie pour un poste donné. • … Gérer • Faciliter le travail des agents en charge de la ges- tion des carrières. • Identifier les emplois sensibles ou stratégiques. • Hiérarchiser les emplois successifs dans une fi- lière ou un parcours polyvalent afin d’organiser des déroulements de carrière progressifs (Ministère). • … Gérer • Faciliter le travail des agents en charge de la ges- tion des carrières. • Identifier les postes sensibles ou stratégiques. • Proposer, à certains agents, des postes leur per- mettant d’évoluer en se professionnalisant. • Construire, au niveau de l’agent, une représenta- tion précise des opportunités qui lui sont offertes et de l’investissement à réaliser. • … Professionnaliser1 • Concevoir et organiser des dispositifs pertinents de formation initiale ou continue (formations prise de poste, stages). • Dimensionner l’investissement formation en fonc- tion des efforts à fournir pour un emploi donné. • … Professionnaliser • Concevoir et organiser des dispositifs de professionnalisation collectifs et individuels perti- nents. • … Evaluer • Evaluer la mise en œuvre d’une politique de recru- tement. • … Evaluer • Analyser l’impact d’un recrutement sur le fonction- nement d’une équipe. • Evaluer l’atteinte ou la non atteinte des objectifs et résultats fixés au dispositif de professionnalisation. • ... Référentiel de compétences Contenu : compétences stratégiques requises Finalités d’un référentiel générique (niveau national, interrégional ou local) Finalités d’un référentiel contextualisé (niveau d’une unité) Recruter • Préciser le profil requis des candidats à recruter. • ... Professionnaliser • Rendre possible, pour une population donnée, l’analyse de l’écart entre les compétences requi- ses et les compétences acquises. • Organiser et mettre en oeuvre des dispositifs col- lectifs de professionnalisation pour résorber cet écart. • … Evaluer • Evaluer une politique de professionnalisation. • Mettre en place un dispositif de validation des ac- quis professionnels pour un emploi-type donné. • … Recruter • Préciser le profil requis du(des) candidat(s) à re- cruter. • … Professionnaliser • Identifier, pour un groupe ou un agent, les compé- tences restant à acquérir. • Identifier les situations de travail permettant d’ac- quérir une expérience professionnelle. • Organiser et mettre en oeuvre des dispositifs col- lectifs et/ou individuels de professionnalisation pour favoriser le développement des compétences. • … Evaluer • Evaluer un dispositif de professionnalisation. • Evaluer les compétences collectives acquises par uploads/Management/cours-management-a0055.pdf