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MODULE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Semestre 1 Année Universitaire: 2019-20

MODULE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Semestre 1 Année Universitaire: 2019-20 Professeur : Meryem BENHADDOUCH Séance 8 La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Comprendre l’évolution des pratiques de simulation et d’optimisation des ressources humaines. Apprécier les enjeux managériaux et juridiques de la GPEC. Connaître les outils incontournables de la GPEC. Savoir positionner la démarche de GPEC dans un processus de GRH global. ÉVOLUTION DE LA GESTION DE L’EMPLOI De la planiﬁcation à la GPEC 1779 : Les travaux de John Rowe pour la Marine anglaise sont souvent montrés comme le premier exemple de planiﬁcation du personnel. Il classe les effectifs selon plusieurs critères : âge, sexe, durée du service… et identiﬁe par ailleurs les mouvements comme les recrutements, promotions, transferts…  1960: de nombreux outils de planiﬁcation vont commencer à se développer pour répondre à la volonté croissante des entreprises de mener une gestion proactive. 1970 : marque un tournant déterminant dans le développement des outils de planiﬁcation en s’inscrivant dans le courant des relations humaines, une nouvelle approche de « gestion des carrières » va se développer pour allier performance de l’entreprise et satisfaction des attentes des collaborateurs, des cadres en particulier. Mais, très rapidement, la crise qui frappe le monde entier suite au choc pétrolier de 1973 va modiﬁer les enjeux de la planiﬁcation.  1980: De profondes modiﬁcations technologiques (automatisation, robotisation et informatisation) ont commencé à s’imposer, sont en cours ou s’apprêtent à arriver massivement dans les entreprises. C’est dans ce contexte perturbé où l’emploi apparaît désormais comme « fragile » que les années 1980 débutent. À une logique prévisionnelle s’ajoute une logique préventive. De ces contraintes vont naître de nouvelles approches de gestion du personnel avec des préoccupations, toujours aussi fortes : comment faire face au sureffectif et à l’obsolescence ? 1990 : Sophistication des outils de gestion prévisionnelle avec l’importance croissante accordée à la notion de compétence. 2000 : la création de valeur est contrainte par la recherche d’une satisfaction ﬁnancière de court terme. De plus en plus sur le qui-vive, l’entreprise chasse le moindre coût « superﬂu » (cf. développement du lean management ces dernières années) et la masse salariale fait l’objet d’une surveillance accrue. A – DÉFINITIONS La notion de gestion prévisionnelle La logique d’anticipation a toujours été une préoccupation des entreprises, y compris pour assurer l’adaptation de ses ressources humaines. La gestion prévisionnelle de l’emploi et des ressources humaines pose la question de l’adéquation entre les ressources et les besoins dans l’entreprise à court ou moyen terme LA LOGIQUE GÉNÉRALE DE GPEC Ressources humaines disponibles Besoins en ressources humaines Analyse d’écarts Ajustement (recrutement, évaluation formation MISE EN ŒUVRE DE LA GESTION PRÉVISIONNELLE Mettre en œuvre une gestion prévisionnelle de l’emploi et des ressources humaines suppose: - d’analyser les ressources humaines de l’entreprise en termes d’effectifs, d’âge, d’ancienneté, de qualiﬁcation... ; - d’analyser les emplois et leur évolution probable à court et moyen terme ; - d’identiﬁer les mécanismes d’ajustement possibles: organisation du travail, promotion, mobilité, formation, recrutement, départs, gestion du temps de travail... Des éléments extérieurs à l’entreprise, relatifs notamment au marché du travail (situation du marché du travail, proﬁls disponibles ou objet d’une pénurie), doivent également être pris en compte La logique générale peut être appliquée de manière plus restreinte en utilisant une ou plusieurs clés d’entrée. Elles vont permettre de déﬁnir le périmètre des besoins en ressources humaines pour construire la GPEC. Voici quelques-unes des clés d’entrée les plus fréquemment utilisées (le terme étant relativement incontournable) : –Le terme : Quels seront mes besoins en ressources humaines dans un an ? dans 10 ans ? –Les sites/les pays/marchés : De quelles ressources humaines aurons-nous besoin sur le site de Tanger? De quelles ressources humaines aurons-nous besoin en Afrique ? – Les métiers : Quelles seront les ressources humaines de la fonction achat ? Les projets : Quelles ressources humaines sont nécessaires pour lancer ce nouveau produit ? Quelles ressources humaines sont nécessaires pour ouvrir cette nouvelle usine de production ?... Plus l’entreprise multipliera les clés d’entrée, plus la GPEC sera restreinte et il sera alors évidemment plus aisé de la construire : De quelles ressources humaines aurons- nous besoin dans deux ans dans l’équipe technique Kenitra pour lancer notre nouveau site? MISE EN ŒUVRE DU PROCESSUS DE GPEC Ressources humaines disponibles APPROCHE QUANTITATIVE SOURCES Administration du personnel Bilan social SIRH DONNÉES Effectif Données démographiques Statuts APPROCHE QUALITATIVE SOURCES Observatoire Fiches fonction/ référentiel EAE DONNÉES Compétences Compétences spéciﬁques (clés, externalisées, des séniors, en obsolescence …) BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES SOURCE SOURCES Stratégie de l’entreprise Ce que « souhaite » l’entreprise INTERNES – Moyens ﬁnanciers – Prévisions de l’observatoire – Évolutions démographiques, – Turnover… EXTERNES – Observatoire de branche – Veille juridique et ﬁscale – Données statistiques (INSEE…) – Syndicats professionnels Ce qui va « s’imposer »à l’entreprise BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES ANALYSE D’ÉCARTS La comparaison entre les ressources humaines disponibles et les besoins futurs va faire apparaître des écarts. Compte tenu de la double approche quantitative et qualitative, il existe de nombreuses situations envisageables comme le montre la matrice suivante Excédent (3) Effectif insuffisant (3/1) Excès (3/3) Equilibre (2/2) Pénurie totale (1/1) Compétences manquantes (1/3) Insuffisance (1) Quantitatif Qualitatif Excédent (3) (1/1) PÉNURIE TOTALE L’entreprise dispose d’un effectif insufﬁsant et le peu de personnel en place présente des compétences inadéquates par rapport aux besoins.  Il peut d’agir d’une jeune entreprise ou d’une entreprise qui ne parvient pas à ﬁdéliser ses ressources humaines et qui doit donc par exemple faire appel à des sous-traitants ou des prestataires extérieurs pour maintenir son activité. (1/3) COMPÉTENCES MANQUANTES Il s’agit d’une situation fréquente dans laquelle l’entreprise, pourtant en sureffectif, ne dispose pas des compétences souhaitées. Elle peut envisager la formation pour permettre aux collaborateurs d’acquérir les compétences manquantes. Mais un sureffectif trop important peut dangereusement alourdir la masse salariale et diminuer la capacité à ﬁnancer la formation (et bien sûr empêcher de recruter des candidats disposant des compétences recherchées) (3/3) EXCÈS L’entreprise présente un effectif trop important qui dispose de compétences inutilisées, par exemple suite à l’abandon d’un des secteurs d’activité. Cela constitue un gaspillage coûteux pour l’entreprise et des réductions devront être envisagées en prenant soin de ne pas se défaire de compétences qui pourraient se révéler utiles à moyen terme (3/1) EFFECTIF INSUFFISAN Dans cette situation de déséquilibre, l’effectif est insufﬁsant pour faire face à la charge de travail. A contrario, les compétences des collaborateurs sont sous- utilisées, ce qui est coûteux pour l’entreprise et démotivant pour les collaborateurs. Il y a donc risque de gaspillage et l’entreprise doit essayer de rééquilibrer ses ressources humaines par rapport aux besoins, par exemple en s’orientant davantage vers des activités à plus forte valeur ajoutée pour optimiser les compétences. (2/2) ÉQUILIBRE En situation d’équilibre, les ressources humaines disponibles correspondent aux besoins identiﬁés, à la fois sur le plan quantitatif et qualitatif. C’est une situation idéale vers laquelle tend l’entreprise. Mais, attention, la perfection est plus souvent un voyage qu’une destination ! AJUSTEMENT Outils d’ajustement Dimension quantitative Dimension qualitative Recrutement * * Mobilité interne * Formation * PSE * Départs volontaires * Retraite anticipée * Chômage partiel * Heures supplémentaires * Chômage partiel * Les principaux outils d’ajustement de la GPEC LA NOTION DE COMPÉTENCE La notion de compétence est complexe et multi-facettes. La GRH s’intéresse avant tout aux compétences individuelles, le management aux compétences collectives des équipes, la stratégie aux compétences clés qui déterminent le cœur de métier. Les pratiques de gestion des compétences visent à faire le lien entre la stratégie, le management et la gestion des ressources humaines. La compétence individuelle correspond à l’ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir être déﬁnis dans l’exercice d’un emploi ou d’un métier, dans une situation d’activité donnée. La compétence d’un salarié renvoie à sa capacité à mettre en œuvre, en situation de travail, un ensemble de connaissances, de savoir-faire techniques et relationnels, pour parvenir au résultat attendu. Dépassant la notion de qualiﬁcation, la notion de compétence est apparue dans les années 1970 et est devenue un concept central pour la gestion des ressources humaines La compétence collective représente la compétence que possède une équipe. Les membres de l’équipe possèdent des compétences individuelles mais en fonction des relations qui se tissent entre les personnes, de leurs motivations et de leurs objectifs personnels, il se crée des compétences collectives propres au groupe. Ces compétences collectives de l’entreprise constituent un actif spéciﬁque et un avantage concurrentiel. Les compétences clés sont des compétences organisationnelles spéciﬁques obtenues en combinant les ressources ﬁnancières, techniques et humaines et qui apportent un avantage compétitif durable à l’entreprise. LA NOTION DE COMPÉTENCE La plupart des déﬁnitions de la notion de compétence s’appuient sur les trois composantes suivantes : le savoir : il comprend les connaissances théoriques acquises par les individus, dans le cadre de la formation initiale ou de la formation professionnelle continue (ex: connaissance en droit) le savoir-faire : il correspond à la capacité d’agir, le plus souvent acquise sur la base de l’expérience, sans pouvoir bien évidemment s’affranchir totalement de fondements théoriques, plus uploads/Management/ rh-8-et-9.pdf