Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Recherche sous le thème : La méthode PCI (Prix de cession interne) Réalisé Par

Recherche sous le thème : La méthode PCI (Prix de cession interne) Réalisé Par : Master CCA : Master Finance : RHABI Maryem ZITOUNA Abla ELBACHA Houssam NADIR Hasnaa OBAH Boubker Encadré Par : Mme. ELGNAOUI Leila Année universitaire : 2020/2021 La méthode PCI 2 Sommaire Introduction .......................................................................................... 3 Partie 1 : Définition d’un centre de responsabilité .............................. 4 Caractéristique d’un centre de responsabilité ............................. 4 Partie 2 : Détermination du prix de cession interne ............................ 8 Les méthodes fondées sur les coûts .......................................... 10 Les méthodes fondées sur les prix ............................................ 16 Les avantages et les inconvénients de la méthode PCI ............ 18 Conclusion ......................................................................................... 19 La méthode PCI 3 Introduction Le système budgétaire est conçu pour donner aux dirigeants le moyen de relier les hommes et les buts poursuivis. De ce fait, il s'agit :  De spécifier des objectifs élémentaires.  De définir des moyens.  D'y relier des outils de pilotage (suivi et contrôle) permettant le cas échéant de décider d'actions correctives et d'en assurer l'application. Le fonctionnement du système budgétaire est tributaire de l'existence préalable d'une structure organisationnelle claire :  Découpant l'entreprise en entités homogènes.  Spécifiant les autorités et leurs modes d'exercice.  Définissant les responsabilités.  Prévoyant les sanctions positives et négatives. Le fonctionnement du système budgétaire est tributaire également de l'existence d’un système comptable et d’un système d’information performants. Les entités sont soit des centres d’activité ou des centres de responsabilités. C’est la nature et la taille de l’entreprise et son secteur d’activité qui vont lui dicter sa structure organisationnelle et budgétaire ainsi que le système de contrôle de gestion pour suivre l'activité de ses entités. L’ère du capitalisme industriel avait imposé des méthodes de gestion et de contrôle basées sur les couts et les activités. La gestion et le contrôle de l’entreprise avaient imposé la segmentation des différentes composantes en achats, production et distribution et le contrôle basé sur les couts, les charges directes. L’internationalisation du capital et sa financiarisation ont imposé un mode différent de contrôle et de gestion à travers les centres de responsabilité. La segmentation des entreprises en Centre de responsabilités est le reflet du capitalisme moderne, des conglomérats, des trusts et des grands groupes industriels diversifiés. La méthode PCI 4 Partie 1 : Définition d’un centre de responsabilité : Le centre de responsabilité se définit comme une unité budgétaire avec des activités relativement homogènes ou complémentaires, dotée de moyens sur lesquelles le responsable a une latitude décisionnelle. Le centre de responsabilité est une partie de l'entreprise regroupée autour d'un responsable auquel ont été attribués des moyens pour atteindre un objectif. Le centre de responsabilité est donc une unité de l’entreprise placée sous la direction d’un responsable qui a reçu de la part de la direction générale une délégation d’autorité en vue d’engager un plan d’action et de réaliser un résultat. C’est une partie, fraction ou subdivision d’une organisation dont le manager est responsable d’un ensemble déterminé d’activité. Les centres de responsabilités sont définis en fonction des critères :  De la nature et des objectifs de l’entreprise.  De la délégation de responsabilités souhaitée par la direction de l’entreprise.  De la stratégie et l’organisation propre à l’entreprise.  Des moyens disponibles pour suivre et contrôler la gestion.  Des ressources humaines disponibles. Les caractéristiques de centre de responsabilité : Un centre de responsabilités est caractérisé par :  Une activité homogène.  Un responsable.  Une responsabilité déléguée.  Des moyens (hommes, techniques, capitaux).  Des résultats mesurables. D’une manière générale, on distingue 5 types de centre de responsabilité en fonction des missions qui sont assignées : La méthode PCI 5 1- Le centre de coûts : La responsabilité d’un centre de coût porte sur les charges engagées puisqu’il ne peut maîtriser que les coûts engagés et n’a aucune action sur les produits générés par son activité. Le Centre de Coût doit réaliser le produit qu’il fabrique au moindre coût, avec la meilleure qualité et dans les meilleurs délais possibles. Exemple : un atelier d’assemblage, de montage, etc. Le contrôle traditionnel exercé sur ce type de centre se réalise à l’aide d’outils tels que les écarts sur coûts de production. L’exemple souvent cité est celui d’un atelier de production pour lequel il est possible d’établir une relation entre les coûts engagés et les quantités produites. Il en est de même d’un service de transport. Les objectifs d’un centre de coûts productifs portent sur : Une quantité et une qualité données ; Un coût total et un coût unitaire, des délais et des normes de qualité. 2- Les centres de dépenses discrétionnaires : Dans ces centres, il est difficile, voire impossible, de pouvoir établir une relation entre les ressources consommées et le résultat obtenu. Les coûts restent à la discrétion du responsable et on ne peut donc pas mesurer leur output. Ces centres correspondent aux services fonctionnels du siège et aux fonctions Support de l’activité : services comptables, services informatiques, service achats, service personnel, secrétariat. Les critères de performance sont en général des délais et des normes de qualité à respecter. 3- Le centre de revenus : La responsabilité d’un centre de revenus porte principalement sur le chiffre d’affaires à réaliser et accessoirement sur les coûts de commercialisation. L’exemple habituellement cité est celui d’une agence commerciale ou le comptoir de vente d’une compagnie aérienne. Les objectifs d’un centre de revenus portent sur un niveau de chiffre d’affaires, souvent assorti d’un objectif de ventilation par produit, par réseau de distribution ou par zone géographique. La méthode PCI 6 La ventilation recherchée découle de la stratégie commerciale et conditionne la rentabilité compte tenu des charges spécifiques de commercialisation. Afin d’atteindre ses objectifs, le responsable d’un centre de revenus va porter son énergie sur le développement du chiffre d’affaires et sur la maîtrise des coûts de commercialisation. 4- Le centre de profit : La responsabilité d’un centre de profit porte à la fois sur les coûts engagés et sur les produits réalisés. Il s’agit d’une notion de résultat. L’exemple habituellement cité est celui d’une division à l’intérieur d’une entreprise, ou d’une filiale à l’intérieur d’un groupe. Dans les deux cas, le centre réalise un chiffre d’affaires et engage des coûts. La définition du résultat pose le problème des coûts qui doivent être pris en considération : doit- on tenir compte uniquement des coûts directs du centre de profit (coûts contrôlables) ou peut- on tenir compte d’une quote-part des charges de structure ? Dans une optique de contrôle de gestion, il est souhaitable de ne tenir compte que des charges directes. Les objectifs d’un centre de profit portent sur un niveau de contribution à la couverture des charges de structure de l’entreprise ou du groupe et une contribution à l’amélioration de son résultat. Afin d’atteindre cet objectif, le responsable d’un centre de profit peut moduler son activité qui va porter à la fois sur un chiffre d’affaires à réaliser et sur des coûts à engager. Il cherchera : - Soit à augmenter le chiffre d’affaires à coûts constants. - Soit à réduire les coûts à chiffre d’affaires constant. - Soit à agir sur les deux éléments à la fois. 5- Le centre d’investissement : Un centre d’investissement est un centre de profit dont la responsabilité s’étend aux moyens mis en œuvre. Parmi ces moyens figure l’investissement (incorporels, corporels, financiers) nécessaire à un meilleur fonctionnement de l’entreprise. La méthode PCI 7 Les exemples habituellement cités sont les mêmes que dans le cas d’un centre de profit : division ou filiale. Les objectifs d’un centre d’investissement portent sur un certain taux de contribution par rapport aux actifs utilisés. Afin d’atteindre ses objectifs, le responsable est libre de moduler son action qui portera à la fois sur la contribution et sur le niveau des actifs. Il cherchera : • Soit à augmenter la contribution à moyens constants. • Soit à réduire les moyens à contribution constante. • Soit à agir sur les deux éléments à la fois. La création des centres d’investissement présente l’avantage de sensibiliser les responsables opérationnels à la nécessité d’une gestion rationnelle des actifs. Malgré le souci d’une grande délégation, la décision d’investissement ne sera que rarement totalement indépendante. L'objectif d'un centre d'investissement doit être défini en termes de rentabilité des capitaux investis. Il est donc évident que le responsable de ce centre sera évalué en termes de rentabilité des capitaux investis (bénéfice/capitaux engagés). Ce taux devrait être comparé avec celui du marché financier. En conclusion, la structure en centres de responsabilité doit couvrir l'ensemble de l'entreprise sans lacune, de telle sorte que tous les éléments du chiffre d'affaires, coûts et actifs, soient sous l’autorité d'un responsable. Il est donc impensable que dans une entreprise se trouvent des éléments qui ne sont pas attribués à un centre de responsabilité, car cela signifie qu'ils ne sont pas gérés de fait. La méthode PCI 8 Tableau récapitulatif : Nature du centre de responsabilité Caractéristiques Critères et indicateurs Missions Niveaux dans la structure Centre de coût Activité au moindre coût, respect de la uploads/Management/ la-methode-pci.pdf