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[ Dossier & Interviews ] [ it-expert • numéro 56 • juillet/août 2005 ] [ ] 2 C’

[ Dossier & Interviews ] [ it-expert • numéro 56 • juillet/août 2005 ] [ ] 2 C’est au début des années quatre-vingt-dix que la veille est devenue un thème de préoccupation pour les entreprises. Il s’agissait, le plus souvent, de grands groupes industriels qui développaient leurs opé- rations à l’international et voulaient être informés des mouvements de leurs concurrents, de l’évolution des technologies, de la solidité de leurs fournisseurs… C’est ainsi que sont apparues les premières cellules de veille. Mal- heureusement, à cette époque la recherche des informations, la constitution des dossiers de veille et leur diffusion représentaient un lourd travail, très consommateur de temps, car ils restaient essen- tiellement basés sur des supports papiers. Ainsi, malgré des efforts conséquents, la veille restait isolée, réservée aux personnes qui en avaient la charge et à quelques collaborateurs particulièrement moti- vés, et surtout très peu outillée. L'arrivée d'internet dans les entreprises a fait évoluer la veille. Sortant de la sphère des professionnels, internet a permis le développement de la recherche d'informations par les non-spécialistes, grâce aux nombreux moteurs de recherche disponibles. Avec l’internet, puis les bases de connaissances spécialisées, l’inté- rêt de la veille est apparu à un grand nombre de collaborateurs et sa professionnalisation est devenue une nécessité. Depuis, la veille s’est insérée progressivement dans les modes de fonctionnement des entreprises jusqu’à en devenir un élément natu- rel. Elle est rendue possible par la mise en place d’une organisation et de processus adaptés ainsi que par le déploiement des progiciels spécialisés utilisant des technologies évoluées. La veille [ ] 3 La veille est souvent positionnée comme une activité clé dans le processus de définition de la stratégie. Dans ce contexte, elle a pour rôle d’identifier et de rassembler les informations cri- tiques qui vont permettre à la direction générale de définir sa stratégie pour les années à venir. En fait, la veille n’a pas que ce rôle. Qu’il s’agisse de veille concurrentielle ou de veille technologique, les activités de veille sont actuellement profondément insérées dans les processus opérationnels. De nombreuses organisations sont là pour en témoigner. Il existe plusieurs approches de la veille, l’une va privilégier son caractère anticipatif et l’autre son aspect opérationnel. Pour la première, la veille a pour fonction de rechercher des informations à caractère anticipatif concernant l’évolution d’une activité, d’un produit, d’une technologie… Usuellement, ces informations sont appelées signaux faibles. Leur analyse permet à l’entreprise d’anticiper sur les évolutions futures et ainsi de mieux se positionner. Pour la seconde, la veille doit permettre de rassembler thé- matiquement des informations peu accessibles usuellement. Il s’agit d’avoir une meilleure connaissance de l’environne- ment pour améliorer les prises de décision opérationnelles. Dans les deux cas, la veille permet d’identifier des risques et des opportunités. Au final, la veille est un ensemble d’activités orientées vers l’obtention d’informations à caractère stratégique ou opéra- tionnel sur l’évolution de l’environnement pour viser la perti- nence des processus de décision à court ou moyen terme. L ’apparition du concept de veille s’est accompagnée de la mise en avant de trois types de veille: la veille stratégique, la veille concurrentielle et la veille technologique. Depuis le concept s’est segmenté et de nombreux autres types de veille sont apparus. Le tableau suivant (Figure 1) présente les différents types de veille reconnus actuellement. et ses outils QU’EST -CE QUE LA VEILLE? Informations recherchées Veille stratégique Tendances globales d’évolution Veille sociétale Signaux faibles sur l’évolution des comportements Veille sectorielle Dynamique du secteur Veille concurrentielle Chiffre d’affaires, résultats, nouveaux produits, acquisitions… des concurrents Veille commerciale Besoins explicites et tacites des clients Veille fournisseurs Pérennité, technologies, savoir-faire… des fournisseurs Veille juridique et réglementaire Normes et règlements Veille image Eléments de perception de l’organisation par les clients, les fournisseurs… Veille technologique Evolutions des technologies actuelles et futures des produits et processus de l’entreprise Figure 1: Différents types de veille [ it-expert • numéro 56 • juillet/août 2005 ] [ ] 4 Depuis la publication du rapport Carayon1 en juin 2003, l’in- telligence économique est devenue une priorité nationale. Le retentissement de ce rapport a été tel que le terme intelligen- ce économique a remplacé petit à petit celui de veille. Pourtant depuis de nombreuses années, les entreprises ont mis en pla- ce des processus, organisations et systèmes d’information, que certains classeraient dans le domaine de l’intelligence économique, mais qu’elles mêmes positionnent plus couram- ment sur le registre de la veille. Dans les faits, même si l’intelligence économique et la veille se rejoignent sur la nécessité de détecter les menaces et oppor- tunités que l’entreprise peut avoir à affronter, l’intelligence éco- nomique possède une orientation beaucoup plus active. Elle peut être définie comme: • La maîtrise et protection du patrimoine scientifique, technologique et concurrentiel de l’entreprise, • La détection des menaces et opportunités que l’entreprise peut affronter, • La constitution de stratégies d’influences au service de l’entreprise. Certains experts de l’intelligence économique ont cherché à intégrer la veille dans un concept global. Dans celui-ci, la partie de surveillance de l’environnement de l’intelligence écono- mique relèverait de la veille. En fait dans les entreprises, les praticiens de la veille ne se sont pas intégrés dans une telle approche. Il faut indiquer cependant que certains grands groupes ont créé des cellules spécialisées dans l’intelligence économique. Ils avaient une expérience développée de la pratique de la veille et voulaient mettre en place des actions offensives par rapport à leurs concurrents. Conceptuellement, il est possible d’admettre que la veille s’in- tègre dans l’intelligence économique, dans les faits elle ne s’in- troduit dans les entreprises que lorsque leur pratique des activités de veille a atteint un certain niveau de maturité. LES APPORTS DE LA VEILLE Même s’ils ne sont pas toujours évalués de manière quantita- tive, les apports de la veille aux organisations sont connus, il s’agit notamment de: • La connaissance factuelle des évolutions de l’environnement, • L’identification des menaces et des opportunités par rapport à l’organisation, • L’appui à la prise de décisions opérationnelles ou stratégiques, • La dynamisation de l’innovation. Usuellement, les collaborateurs des entreprises qu’il s’agisse des chefs de produit, des ingénieurs de bureau d’étude, des acheteurs connaissent le contexte de leurs activités, a fortiori s’ils sont dans la fonction depuis plusieurs années. LA VEILLE N’EST PAS L ’INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE Cependant, la mondialisation, le développement de plus en plus rapide de l’innovation qu’il s’agisse de nouveaux produits ou de nouvelles technologies, l’évolution parfois difficilement identifiable des besoins clients… font que les professionnels ont des difficultés à être au fait de l’ensemble des évolutions de leur environnement. Une veille bien organisée peut leur être d’un grand secours par une surveillance ciblée de sources électroniques comme par le recueil des informations transmises à partir des colla- borateurs (sources humaines). D’un point de vue global, la veille en apportant des connais- sances externes à l’entreprise, l’interpelle dans ses offres com- me dans ses modes de fonctionnement. Elle l’incite à réagir, à trouver des nouvelles solutions et au final à innover. 1 : « Intelligence économique, compétitivité et cohésion sociale » - Rapport au Premier ministre de Bernard CARAYON, député du Tarn - www.bcarayon-ie.com [ ] 5 Après les premières expériences de mise en œuvre de la veille et en se basant sur la définition du cycle du renseignement, les praticiens ont défini un processus-type qui a fait référence. Le processus-type de veille, tel qu’il a été défini il y quelques années rassemble les activités suivantes: • Ciblage, • Collecte d’informations, • Analyse et synthèse, • Diffusion. Le schéma suivant (Figure 2) en fournit une représentation. Le ciblage permet de définir les thèmes sur lesquels la veille doit être déployée. De manière précise, il s’agit de fixer les sujets qui doivent faire l’objet d’une surveillance active et de les hié- rarchiser selon leur degré d’importance. L ’activité de ciblage pro- duit usuellement un plan de veille qui rassemble les thèmes et les acteurs que l’on veut surveiller et les sources concernées. La collecte d’informations vise à rassembler des faits, des opi- nions, des études… sur les thèmes définis préalablement. Ces éléments sont collectés à partir de sources formelles ou de sources informelles. Les sources formelles sont le plus souvent des sources électroniques. Il s’agit de l’Internet, de fils d’informa- tion, de bases de données professionnelles… Les sources infor- melles sont le plus souvent des sources humaines. L’analyse et la synthèse sont des activités à haut niveau de valeur ajoutée. Elles doivent permettre de valider les informa- tions recueillies, d’en extraire le contenu pertinent, de l’intégrer dans une ou plusieurs synthèses et éventuellement de faire des propositions d’action. Usuellement c’est lors des activités d’ana- lyse et de synthèse que sont produits les livrables de la veille. LE PROCESSUS DE VEILLE Figure 2: Processus-type de veille Informations brutes Comité de veille Observateurs Recueil de l'information Ciblage Analyse et Validation Synthèse et propositions d'actions Experts RESPONSABLE DE LA VEILLE Action Action Diffusion Action Demandeurs Dossiers [ it-expert • numéro 56 • juillet/août 2005 ] [ ] 6 La diffusion est la mise à disposition des informations, le plus souvent dans uploads/Management/ la-veille-def-proces-outils.pdf