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Analyse comparative des méthodes d’élaboration des systèmes de mesure de perfor

Analyse comparative des méthodes d’élaboration des systèmes de mesure de performance TBP et GIMSI (partie I) Mémoire présenté par Marius LOHRI en vue de l'obtention du Diplôme postgrade en informatique et organisation Année académique 1999-2000 devant le jury composé de : Prof. Silvio Munari, directeur du mémoire Prof. Yves Pigneur UNIVERSITÉ DE LAUSANNE ÉCOLE DES HAUTES ÉTUDES COMMERCIALES Résumé A l’ère de l’information, la capacité d’une entreprise à créer et à maintenir un avan- tage concurrentiel ne dépend plus uniquement de sa faculté de profiter d’économies d’échelle, mais surtout de la mobilisation et l’exploitation de ses actifs intangibles tels que le savoir-faire des collaborateurs et le potentiel d’innovation. En conséquence, la notion de performance d’entreprise dépasse aujourd’hui les bornes de la comptabilité traditionnelle et englobe également la performance vis-à-vis des clients finaux et des partenaires commerciaux par l’optimisation des processus inter- nes et de l’apprentissage organisationnel. Cette nouvelle donne a engendré la concep- tion de nouveaux systèmes de mesure de performance qui essaient de capter la no- tion de performance dans sa globalité. Le but de ce mémoire était d’analyser le Tableau de Bord Prospectif1 - le Balanced Scorecard - et la démarche GIMSI2 en employant une typologie développée par Blan- kenburg3 afin de pouvoir porter un jugement non biaisé sur leur adéquation à satis- faire les exigences4 d’un système de mesure de performance multidimensionnel. L’analyse a montré qu’aussi bien le TBP que la démarche GIMSI respectent les exigen- ces de base à un système de mesure de performance. Le point faible du TBP est, d’une part, l’absence d’une vision externe et, d’autre part, le fait qu’il ne permet pas de modéliser une stratégie dont le but final n’est pas d’ordre financier. La démarche GIMSI, pour sa part, est moins rigide que le TBP mais aussi moins structurante. C’est ce dernier point qui la désavantage par rapport au TBP lors d’une analyse purement méthodologique. Nombre d’éléments structurants ont été rajoutés dans un avant-propos de l’édition récente de l’ouvrage qui présente la démarche GIMSI. Or, ils ne sont pas vraiment intégrés à la méthode proprement dite et, de ce fait, ne guideront pas le concepteur lors des différentes étapes de la construction du système de tableau de bord. La démarche GIMSI en tant que méthode plus ouverte et moins rigide que le TBP se présente comme une boîte à outils de construction d’un système de tableau de bord pour des situations peu coutumières pendant que le TBP s’applique à des situations de mesure plus standardisées où l’originalité requise se situe au niveau de la formulation d’une stratégie et leur traduction en un tableau de bord. Egalement, pour une entreprise qui se trouve dans une situation de crise, la démarche autoritaire du TBP facilitera le recentrage des activités pendant que l’approche com- municante de la méthode GIMSI peut conduire à des luttes de pouvoir considérables. 1 [Kaplan et Norton 1996], respectivement [Kaplan et Norton 1996b] 2 [Fernandez 2000, Partie III - La démarche GIMSI pour un nouveau tableau de bord] 3 [Blankenburg 1999, p. 87] 4 Blankenburg [1999, p. 65] évoque les points suivants : l’ancrage dans la stratégie, la définition des relations entre les objectifs, la vision interne et externe, la couverture de l’axe du temps, l’efficience des mesures, et finalement, la standardisation et la continuité Remerciements Mes remerciements sincères à toutes les personnes qui m’ont aidé à effectuer ce tra- vail. Le Prof. Silvio Munari et son assistante, Ewa Mottier, m’ont aidé à cadrer le sujet. Nicole Flach et Ross Brennen se sont donnés la peine de décortiquer le mémoire de manière scrupuleuse. Grâce à eux, un nombre important d’incohérences conceptuel- les, de fautes d’orthographe et de grammaire ont pu être détectées et corrigées. En plus, mon cheval de labour, un Toshiba Equium 3200M, ne m’a jamais lâché. Table des matières 1 Introduction.................................................................................................6 1.1 Les limites de la comptabilité traditionnelle ...................................................7 1.2 Objectifs du mémoire.................................................................................8 1.3 Démarche.................................................................................................9 2 Présentation des méthodes..........................................................................10 2.1 Le Tableau de Bord Prospectif ...................................................................10 2.2 La démarche GIMSI .................................................................................13 2.3 L’évaluation d’un système de mesure de performance..................................14 3 Analyse comparative des méthodes TBP et GIMSI ..........................................16 3.1 Fondements............................................................................................16 3.2 Analyse comparative................................................................................24 3.3 Niveau d’adéquation aux exigences d’un système de mesure de performance .35 3.4 Synthèse ................................................................................................38 4 Conclusions ...............................................................................................40 5 Références ................................................................................................41 Table des illustrations et tableaux Figure 1. Les limites de la comptabilité traditionnelle..............................................7 Figure 2. Représentation type du TBP .................................................................11 Figure 3. A qui s'adresse la méthode ?................................................................26 Figure 4. La dimension comportementale ............................................................27 Figure 5. L’horizon temporel..............................................................................28 Figure 6. Le but de la méthode ..........................................................................29 Figure 7. La fréquence d'adaptation du système ..................................................31 Figure 8. Les relations entre les mesures ............................................................33 Figure 9. Le niveau de couverture des facteurs contribuant à la performance ..........34 Tableau 1. Les phases et les étapes de la méthode GIMSI.....................................13 Tableau 2. Niveau d'adéquation des méthodes aux exigences d’un système de mesure de performance..........................................................................................38 Tableau 3. L'adéquation des méthodes en fonction des attentes de l'environnement.39 6 1 Introduction A l’ère de l’information, la capacité d’une entreprise à créer et à maintenir un avan- tage concurrentiel ne dépend plus uniquement de sa faculté de profiter d’économies d’échelle, mais surtout de la mobilisation et l’exploitation de ses actifs intangibles tels que le savoir-faire de ses collaborateurs et son potentiel d’innovation. En consé- quence, la notion de performance d’entreprise dépasse aujourd’hui les bornes de la comptabilité traditionnelle. Elle englobe désormais la performance vis-à-vis des clients finaux et des partenaires commerciaux résultant de l’optimisation des processus in- ternes et l’apprentissage organisationnel. Cette nouvelle donne engendre la conception de nouveaux systèmes de mesure de performance qui cherchent à capter la notion de performance dans sa globalité. D’après Blankenburg5, les racines de ces développements sont la comptabilité tradi- tionnelle, la planification stratégique, les travaux théoriques concernant les processus de pilotage d’entreprise et l’approche qualité. Ces courants ont abouti à des méthodes d’élaboration de tableaux de bord d’entreprise dans le but soit d’implémenter un système de management et de pilotage stratégique, soit d’implémenter un système de management orienté qualité globale (approche TQM6). 5 [Blankenburg 1999, p. 19] 6 Total Quality Management INTRODUCTION 7 1.1 Les limites de la comptabilité traditionnelle D'après Breid7, l’étendue, la qualité et la pertinence de la comptabilité traditionnelle sont limitées par trois axes : L’horizon temporel, le niveau de couverture des facteurs contribuant à la performance et la dimension comportementale. Figure 1. Les limites de la comptabilité traditionnelle Cela résulte premièrement du fait que les mesures financières de la comptabilité tra- ditionnelle ne décrivent que l’histoire récente et les aspects tangibles d’une entreprise. La qualité du management, les potentiels de développements futurs (à titre d’exemple, les succès attendus de projets en cours) et les menaces qui planent sur l’entreprise ne sont pas couverts par le compte rendu annuel et encore moins par le rapport trimestriel à l’américaine8. De manière générale, les investissements permettant un accroissement futur de la valeur ajoutée diminueront le bénéfice à court terme9. En résumé, l’horizon temporel de la comptabilité traditionnelle est restreint en raison de sa focalisation sur le passé financier d’une entreprise. Deuxièmement, la capacité d’une entreprise à créer et maintenir des avantages concurrentiels est largement déterminée par la gestion adéquate de ces actifs intangi- bles que sont ! le savoir et les connaissances de ses collaborateurs ; ! l’orientation processus et le décloisonnement des fonctions intra-entreprise ; ! les modes de coopération avec les fournisseurs et les clients ; ! le paramétrage de l’offre selon la segmentation du marché et des clients ; ! la gestion des effets de la mondialisation et des opportunités offertes par les tech- nologies de l’information ; 7 [Breid 1994, p. 2] 8 [Kaplan et Norton 1996, p. 52] 9 « At its heart, an overemphasis on achieving and maintaining short-term financial results can cause companies to overinvest in short-term fixes and to underinvest in long-term value creation, particularly in the intangible and intellectuel assets that generate future growth. » [Kaplan et Norton 1996b, p. 22] horizon temporel le niveau de couverture des facteurs contribuant à la performance dimension comportementale Comptabilité générale Actifs intangibles Comptabilité analytique d’exploitation Pertes et profits Budget Planification stratégique et financière intégrée Mécanismes d’incitation pour implémenter la stratégie Communication de la stratégie Objectifs financiers Comptabilité traditionnelle Système de mesure de performance multidimensionnel INTRODUCTION 8 ! l’accélération du cycle de vie des produits et la capacité d’innovation. Or, la comptabilité traditionnelle n’offre aucun moyen de mesure et aucun moyen de communication pour ces indicateurs primordiaux pour le succès, voire la survie d’une entreprise. Le manque de cette information affecte aussi bien les aspects interne de l’entreprise - la gestion des actifs se fait de manière aléatoire et non optimisée - qu’externe - les parties prenantes10 ne sont informées que de façon insuffisante sur l’état et l’évolution probable d’une entreprise ce qui peut engendrer une perte de confiance ou pire encore, la rupture définitive des relations . En résumé, la comptabilité traditionnelle ne couvre que les actifs compris dans les flux financiers du passé récent. Par contre, elle n’exprime pas l’état et l’évolution des facteurs contribuant au succès uploads/Management/ methode-gimsi.pdf