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Revue Internationale du Chercheur www.revuechercheur.com Volume 2 : Numéro 2 Revue Internationale du Chercheur www.revuechercheur.com Page 1112 L’influence des composantes du tableau de bord prospectif sur la performance organisationnelle des PME Marocaines : Une exploration théorique The effect of the components of the balanced scorecard on the organizational performance of Moroccan SMEs: A theoretical investigation ZAHIR Ahmed Doctorant FSJES Mohammedia Université Hassan II : Casablanca Laboratoire de recherche sur l’entrepreneuriat et Management de l’environnement des PME Maroc Off.zahir@gmail.com JAMAL Youssef Enseignant chercheur FSJES Mohammedia Université Hassan II : Casablanca Président du Laboratoire de recherche sur l’entrepreneuriat et Management de l’environnement des PME Maroc prof.youssefjamal@gmail.com LAHMOUCHI Mohammed Enseignant chercheur FSJES Mohammedia Université Hassan II : Casablanca Laboratoire de recherche sur l’entrepreneuriat et Management de l’environnement des PME Maroc lahmouchi.mohamed@yahoo.fr Date de soumission : 30/04/2021 Date d’acceptation : 07/06/2021 Pour citer cet article : ZAHIR. A, JAMAL. Y & LAHMOUCHI. M (2021), «L’influence des composantes du tableau de bord prospectif sur la performance organisationnelle des PME Marocaines : une exploration théorique», Revue Internationale du Chercheur «Volume 2: Numéro 2» pp: 1112-1131 Revue Internationale du Chercheur Mai 2021 Volume 2 : Numéro 2 Revue Internationale du Chercheur www.revuechercheur.com Page 1113 Résumé : Face à un monde d’affaires complexe et en perpétuel changement, les conditions de concurrence intensives actuelles qui caractérisent aujourd’hui tous les secteurs de l’économie, un client très exigeant, la mondialisation des marchés, la rareté des ressources que nous connaissons et la digitalisation, les outils classiques et simplistes du contrôle de gestion ne sont plus adaptés dans les environnements actuels. Dans ce cadre, Il paraît évident que dans les années à venir réussiront uniquement les entreprises qui cherchent à se moderniser et à s’adapter aux nouveaux défis de l’environnement et qui seront plus aptes à tirer profit des opportunités et des facteurs clés de succès et à réduire les menaces auxquelles elles seront confrontées .La professionnalisation de la fonction contrôle de gestion s’avère donc nécessaire pour mieux mesurer et piloter la performance organisationnelle des entreprises notamment en contexte PME. Le tableau de bord prospectif de Kaplan et Norton constitue l’outil d’évaluation par excellence prenant en considération le facteur humain, organisationnel et relationnel et qui a réalisé une percée spectaculaire à travers le monde. Mots clés : « tableau de bord prospectif ; performance organisationnelle ; PME ; contrôle de gestion ; facteurs clés de succès ». Abstract : Faced with a complex and constantly changing business globe, the currently intensive and competitive conditions that characterize all economic sectors, namely : very demanding customers, the globalization of markets, the scarcity of resources and digitalization, classic and simplistic management control tools are no longer suitable in today’s environments. In this context, it seems obvious that, in the coming years, only those companies which seek to modernize and adapt to the new challenges of the environment and which will be more able to take advantage of the opportunities and key factors of success and reduce the potential threats will succeed. The professionalization of the management control function is therefore necessary to better measure and manage the organizational performance of companies, particularly in an SME context. In this respect, having achieved spectacular breakthrough across the world, The Kaplan and Norton Balanced Scorecard remains an excellent assessment tool taking into consideration the human, organizational and relational factors. Keywords: « balanced scorecard ; organizational performance ; SME ; management control ; key factors of success » Revue Internationale du Chercheur Mai 2021 Volume 2 : Numéro 2 Revue Internationale du Chercheur www.revuechercheur.com Page 1114 Introduction Face à un développement technologique rapide, un monde d’affaires complexe et en perpétuel changement ,les turbulences de l’environnement économique, les conditions de concurrence intensives actuelles qui caractérisent aujourd’hui tous les secteurs de l’économie, un client très exigeant, la mondialisation des marchés, la rareté des ressources que nous connaissons et la digitalisation, les outils classiques et simplistes du contrôle de gestion ne sont plus adaptés dans les environnements actuels. Dans ce cadre, Il paraît évident que, dans les années à venir, réussiront uniquement les organisations et les entreprises qui cherchent à se moderniser et à s’adapter aux nouveaux défis de l’environnement et qui seront plus aptes à tirer profit des opportunités et des facteurs clés de succès et à réduire les menaces auxquelles elles seront confrontées La professionnalisation de la fonction contrôle de gestion s’avère donc nécessaire pour mieux mesurer et piloter la performance organisationnelle des entreprises. Cette fonction constitue désormais dans les entreprises et les organisations, qu’elles soient grandes ou petites, une fonction tant stratégique qu’opérationnelle et un vecteur d’innovations organisationnelles et de conseils des dirigeants et des managers pour rationaliser leurs ressources, réduire les dysfonctionnements et améliorer en permanence leurs performances. Dans ce cadre, différents méthodes et outils stratégiques de contrôle de gestion ont été adoptée par les dirigeants des organisations et des entreprises dans le but de remédier aux insuffisances et aux critiques adressées au contrôle de gestion traditionnelle et de renforcer la logique de l’efficacité, de l’efficience et de la performance. Le Balanced scorecard (BSC) formalisé par Robert Kaplan et David Norton (en 1992), est l’un de ces modèles à visé stratégique qui intègre des mesures stratégiques financières et non financières (Banker,et al.(2004), et Bourguignon,et al.(2004)).et considéré comme le système de management de la performance stratégique le mieux connu des chercheurs et des praticiens (Chenhall ,2005), Et constitue l’outil d’évaluation par excellence prenant en considération le facteur humain, organisationnel et relationnel et qui a réalisé une percée spectaculaire à travers le monde Si, peut être le Balanced scorecard dans les grandes entreprises est plus au moins conforme à ce qu’est préconisé dans la littérature, la pratique du Balanced scorecard dans les PME soulève encore plusieurs interrogations (Germain, 2006). Bien que traditionnellement certaines PME sont gérées efficacement de façon intuitive sans recours aux outils de gestion, Revue Internationale du Chercheur Mai 2021 Volume 2 : Numéro 2 Revue Internationale du Chercheur www.revuechercheur.com Page 1115 cela expliquerait des faillites (Holmes et Nicholls, 1988; McMahon et Holmes, 1991), il est très important de doter ces entreprises d’outils de gestion capables d’assurer un minimum d’analyse et de prise de décision (Chapellier, 1994). Malgré leur dominance en nombre et leur rôle important dans l’économie Marocaine, elles souffrent de plusieurs faiblesses : manque de dispositifs de pilotage, fragilité face à un environnement en perpétuel changement. Les chercheurs en contrôle de gestion s’intéressent assez peu à ce type d’entreprises, C’est pourquoi, il convient de multiplier et de diversifier les recherches théoriques et empiriques sur les PME pour aider les dirigeants de ce type d’entreprise et ceux qui les conseillent et d’aboutir à une meilleure compréhension de leur fonctionnement. De ce fait, La performance organisationnelle constitue un souci permanent des dirigeants des entreprises et des organisations, Toute organisation vise à être performante Demeestère (2002). A travers cet article, nous allons essayer de mettre l’accent sur la relation pouvant exister entre les composantes du tableau de bord prospectif et l’amélioration de la performance organisationnelle de l’entreprise. D’où l’utilité de traiter la problématique suivante : Dans quelle mesure les composantes du tableau de bord prospectif, permettent-elles d’améliorer la performance organisationnelle des PME Marocaines? Pour tenter de répondre à cette question, nous allons présenter dans la première partie, le cadre conceptuel des principales composantes du tableau de bord prospectif. Ensuite, nous allons passer à détailler le concept de performance de l’entreprise. Enfin, nous allons examiner l’influence des composantes du tableau de bord prospectif sur la performance organisationnelle de l’entreprise. Les résultats de notre revue de littérature vont être matérialisés par la formulation des hypothèses et la proposition d’un modèle de recherche qui constitue le point de départ d’une étude empirique auprès des PME Marocaines 1) La performance organisationnelle des PME 1-1 La PME un champ de recherche La petite et moyenne entreprise « est avant tout une entreprise juridiquement, sinon financièrement indépendante, opérant dans des secteurs primaires, manufacturiers ou des services, et dont les fonctions de responsabilités incombent le plus souvent à une personne en général seul propriétaire du capital » (Julien, 1988). Revue Internationale du Chercheur Mai 2021 Volume 2 : Numéro 2 Revue Internationale du Chercheur www.revuechercheur.com Page 1116 Les recherches sur les PME ont commencé à se développer dès la fin des années 1970. Durant cette période, un vrai débat a été déclenché entre deux approches antagonistes : pour les partisans de la 1ére approche l’effet taille est contingent du fait que les PME sont hétérogènes, alors que les partisans du deuxième courant tiennent compte de la spécificité des PME et essayent de l’unifier par une seule approche prépondérante et universelle qui est la taille (julien et Marchesnay, 1988). Dans cet article on va essayer de créer un cadre d’analyse conciliant « spécificité » et « diversité » (Torrés, 1997) Au Maroc, les PME constituent le centre névralgique de notre économie et disposent d’une importance significative dans le tissu économique dans lequel elles représentent plus de 95% selon les statistiques de Maroc PME, mais souffrent quand même de plusieurs faiblesses : manque de dispositifs de pilotage, fragilité face uploads/Management/208-article-text-708-2-10-20210617.pdf