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Emilie MAEHARA, Gaëlle PERLY, Contrôle de gestion Alexandre KOGUT Monsieur CAGN

Emilie MAEHARA, Gaëlle PERLY, Contrôle de gestion Alexandre KOGUT Monsieur CAGNIANT 1 LE CONTROLE DE GESTION STRATEGIQUE La gestion par les activités Philippe LORINO DUNOD Emilie MAEHARA, Gaëlle PERLY, Contrôle de gestion Alexandre KOGUT Monsieur CAGNIANT 2 INTRODUCTION A la fin des années 80, la méthode de la gestion par les activités vient littéralement révolutionner le contrôle de gestion qui avait étonnament connu une longue stabilité depuis Taylor. L’entreprise a considérablement évolué depuis cette époque justifiant que l’on cherche à refonder les techniques de gestion. De fait, la maîtrise des ces dernières est devenu un élément essentiel de la différenciation compétitive sur le marché mondial, au même titre que les technologies. Philippe LORINO est l’un des précurseurs en France de cette nouvelle approche, également appelée méthode ABC (activity based costing) qui propose de fonder le contrôle de gestion non plus sur les produits mais sur les activités. Plus que de simples outils et méthodes qui pourraient exprimer une mode passagère, la gestion par les activités témoigne d’une nouvelle vision économique de l'entreprise, une nouvelle philosophie du management. Cette technique repose sur l’invention du pilotage de l’entreprise grâce au tryptique Mesurer pour savoir/ Analyser pour comprendre/ et Agir. I. Quelle est la génèse de cette nouvelle approche ? Pourquoi gérer par les activités ? II. Comment fonctionne le systeme de pilotage des activités ? III. Comment mettre en oeuvre une gestion stratégique par les activités dans le système de production ? Emilie MAEHARA, Gaëlle PERLY, Contrôle de gestion Alexandre KOGUT Monsieur CAGNIANT 3 Ière PARTIE : POURQUOI LA GESTION PAR LES ACTIVITES? A. L’inadaptation du contrôle de gestion traditionnel à la conduite de la performance Les outils du contrôle de gestion traditionnels sont marqués par l'industrie naissante. Cette invention géniale a vécu 1 siècle, connaissant la plus forte croissance économique de l'histoire, mais est aujourd'hui obsolète. 1. Les 4 principes de la gestion taylorienne Le contrôle de gestion naît entre 1850 et 1910 dans l'industrie américaine. Le chimiste Dupont de Nemours crée un modèle unique réunissant pour la 1ere fois différentes comptabilités (comptabilité générale, analytique, contrôle des coûts et des investissements). Ses travaux sont inspirés de son ancien collègue Frederick Taylor qui développe la comptabilité analytique, le chronométrage, les standards, l'allocation des coûts indirects, le suivi du temps de main d'œuvre, des machines, la gestion stocks, la rémunération à la rentabilité. Ce système influence les grandes entreprises : GM, Général Electric. -1. Stabilité de la performance dans le temps On fait référence à des standards, des normes de performance prédéfinies : "gestion au rétroviseur". Fin 19es, les technologies évoluent lentement et les mentalités sont marquées par le déterminisme (Pour Laplace: l'état de l'univers est l'effet de son état antérieur et la cause de celui qui suit) -2. Information parfaite du dirigeant, profession naissante. Issu du technique, cet homme orchestre connaît tous les métiers de l'entreprise. -->>Stabilité et Information parfaite déterminent un modèle de contrôle -3. La performance équivaut à minimiser les coûts Taylor opère une simplification : maximiser V-C (valeur - coûts)= minimiser C. L'économie se caractérise alors par un marché d'offreurs (D>O), l'industrie a du mal à répondre à la demande. (Les gens ne peuvent pas choisir la couleur de leur voiture). Taylor se désintéresse de la valeur car il veut gérer du certain =coût (or la valeur est hypothétique.) -4. Coût global= coût du facteur de production dominant=travail Référence à la ressource étalon du travail qui représente au moins 50% du capital. -->>Minimiser le coût, essentiellement dus au coût du L engendre un modèle de productivité industrielle 2. Contrôle de gestion et outil comptable tayloriens - Piloter la performance équivaut à minimiser le coût du travail, donc augmenter la productivité du travail ouvrier. Invention du chronométrage pour assimiler un travail à un Emilie MAEHARA, Gaëlle PERLY, Contrôle de gestion Alexandre KOGUT Monsieur CAGNIANT 4 temps : fongibilité (1h de travail=1h de travail) qui implique un travail répétitif et normalisé. (Absorption d'une quantité importante de main d'œuvre non qualifiée issue de l'immigration). - Comment additionner des choux et carottes? La productivité se calcule en heures standard (équivalent temps) = produit/ heures réelles =coût. (Une usine a une capacité de x heures standard/mois) Le levier de pilotage est la rémunération au rendement. Le Contrôleur de gestion est un inspecteur du rendement des ouvriers : Les comportements sont ils conformes à la norme prédéfinie en amont, y a t il des écarts par rapport au budget? Rôle de vérificateur, inspecteur. Le pilotage est une boucle de contrôle. Un outil comptable extraverti. Comme le contrôle de gestion, l'outil comptable se détourne du diagnostic de performance interne. Il se concentre sur l'analyse externe prioritaire pour les partenaires financiers (banques) : données financières mesurables, priorité à l'impact immédiat, allocation des ressources présentes. On assiste parfois à une fuite en avant de la précision du chiffre, au détriment de la pertinence. Keynes : "Il faut cesser d'avoir tord avec précision pour commencer à avoir vaguement raison." Transition : Les 4 principes tayloriens sont aujourd’hui périmés : - Le marché est instable : accélération de l'innovation, ouverture à la concurrence mondiale -L'information est imparfaite : avec le développement des technologies, du traitement de l'info, la spécialisation -La gestion de la valeur est essentielle : marché de demande : exigence de qualité, innovation et personnalisation du fait de la concurrence et de la saturation des besoins élémentaires. Compétitivité jugée sur la qualité, les délais et les coûts. -Importance accrue du capital et des technologies dans les facteurs de production, complexification et différenciation entre les formes de travail. Comment tirer un avantage concurrentiel aujourd'hui? B. Les nouvelles données de la compétition industrielle 1.Gérer la valeur et le changement pour un diagnostic permanent - C'est la valeur qui permet aujourd'hui de créer la valeur ajoutée, elle est déterminée par le marché et entretient des liens complexes avec les coûts : certains coûts ne créent pas de valeurs (gaspillage, stockage) et il existe des valeurs sans coût (amabilité). La valeur ne peut être traitée par le contrôle de gestion par une mesure comptable. De plus, elle n'est pas divisible en parts imputables à chaque service ou employé : valeur globale. Elle se mesure par la qualité, l’optionalité, les délais, des indicateurs non financiers pour établir un diagnostic (comme un diagnostic de santé) - Gérer le changement La performance n'est pas une arrivée définitive, mais un voyage. Au "Changement contrainte" du fait de la concurrence, de l'évolution technologique (R. Smith, Président de GM : « Je ne suis pas un type qui aime changer, mais nous devons changer »), le "Changement objectif" est préférable. C’est une dynamique de progrès continu (le kaizen japonais considère le contentement de soi comme son ennemi mortel) dans laquelle les standards ne sont qu'un point de passage. Emilie MAEHARA, Gaëlle PERLY, Contrôle de gestion Alexandre KOGUT Monsieur CAGNIANT 5 Cette philosophie nécessite : -Un diagnostic permanent même sur des micro-innovations : comprendre les causes d'imperfections, de progrès, les liens de causalité. La stabilité équivaut à la stagnation. Le travail doit être créatif et le temps n’est plus essentiel. "Le temps ne fait rien à l'affaire" (Molière). Il faut reconstruire de manière continue la norme de performance. -la gestion d'un savoir limité et morcelé L'avenir est incertain (produit nouveau, investissement) et complexe. "Le mieux est l'ennemi du bien" car le temps presse ! Il vaut donc mieux un chiffre imprécis mais pertinent. Le savoir est redistribué entre plusieurs acteurs de l'entreprise et pas communicable entre eux (trop compliqué ou pas envie). Alors que le manager taylorien contrôlait tout, le manager actuel gère la performance comme un puzzle avec des savoirs formalisés et les jardins secrets de chacun: il oriente les comportements individuels vers des objectifs concertés. 2. Diagnostic et pilotage Du fait de ces jardins secrets, il n'y a pas de convergence spontanée entre les grands objectifs de l'entreprise et la réalité des comportements, d’où la nécessité d'outils de communication : -le diagnostic : l’analyse de la situation, des véritables enjeux par rapport à la stratégie : doit être partagé -le pilotage : consiste à fixer des orientations pertinentes à chacun pour déployer la stratégie sur le terrain : doit être accepté Le contrôle de gestion est une technique de dialogue qui permet de -situer la cible (diagnostic) -apprendre à viser (pilotage) Mais chaque tireur reste maître de la performance, la cible étant mouvante, avec un besoin permanent de dialogue. -Le diagnostic : nécessite des outils d'analyse pour voir la totalité des coûts (y compris indirects), comprendre les causes (et pas juste les symptômes dans un langage savant) -Le pilotage nécessite des outils qui traduisent les grands objectifs de l'organisation en comportements opérationnels, le choix d'indicateurs qui répondent aux objectifs (ils comportent toujours un message sinon sont contre productifs.) Ces techniques de communication permanente et pertinente sur la performance s'accompagnent d'un nouveau système comptable capable de servir de base à la décision dans un environnement mouvant, orienté vers l’optimisation des coûts et une vision plus globale de l’ensemble de la production prenant mieux en compte les coûts indirects. uploads/Management/ le-controle-de-gestion-strategique.pdf