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1 Le leadership infirmier entre humanisme et pragmatisme Margot Phaneuf, inf. P

1 Le leadership infirmier entre humanisme et pragmatisme Margot Phaneuf, inf. Ph.D. Novembre 2006, révision février 2013 Introduction Le personnel des équipes de soins souvent surchargé de travail et dépassé par les exigences du milieu hospitalier ou communautaire se trouve parfois démotivé et pas toujours très enclin à évoluer et à acquérir de nouvelles connaissances ou à développer des comportements plus adaptés aux réalités actuelles du monde médical et professionnel en constante évolution. Les chefs d’équipes, les cadres et toutes les infirmières et infirmiers en poste d’autorité, se trouvent devant des groupes qu’il leur faut motiver et mobiliser, ce qui n’est pas toujours une mince affaire. On attend beaucoup d’elles et elles se demandent parfois comment y parvenir. Pourtant, il relève de leur leadership de voir à ce que les personnels dont elles sont responsables fournissent toujours un service de qualité, tant sur le plan relationnel que technique. Il dépend aussi de leur compétence de les aider à travailler ensemble dans l’harmonie et même au besoin de contribuer à résoudre leurs conflits. D’autre part, les membres du personnel se sentent parfois bien seuls devant la lourdeur de leurs responsabilités. Souvent partagés entre le travail auprès des malades et la famille, ils ne savent comment réussir à tout concilier et à trouver le moyen de s’adapter à la mouvance du monde actuel. Le leadership : définition Le leadership dans les services et dans les équipes devient alors un élément vital pour entretenir la flamme de la motivation, pour maintenir la volonté de l’évolution, pour faire accepter les voies du changement et insuffler à chacun le culte de la qualité des soins. Le terme leadership est maintenant bien connu. Même s’il n’a pas de véritable traduction française, il est très souvent utilisé. Pourtant, on se demande ce qu’il recouvre au juste. Le Grand Robert nous dit qu’il s’applique à une personne dans une position dominante. D’abord utilisé dans les courses hippiques pour le concurrent de tête et en politique pour le chef d’un parti, ce terme est maintenant employé pour des personnes qui exercent une certaine influence, que ce soit par leur rôle professionnel ou leur charisme personnel. Cette définition réfère surtout à la capacité de ces personnes à motiver, à stimuler les autres à agir par leur exemple d’abord, et par leur capacité d’entraînement. Le modèle qui se présente à l’esprit est celui du chef d’orchestre qui réussit à animer ses musiciens, à les enthousiasmer et même à les passionner pour arriver à les faire jouer tous en LE LEADERSHIP Définition État, qualité d’une personne placée dans une position dominante et qui dans un groupe ou une organisation, exerce une influence en raison de son rôle professionnel, de ses idées, de sa conduite, de sa capacité d’entraînement des autres et de son charisme. Son action permet au groupe d’atteindre ses objectif de manière efficace. 2 cœur et en harmonie. Il est vrai que ce maître de la baguette serait jugé bien mauvais si on entendait de-ci de-là les puick pouick du cor ou du violon s’exécutant au gré de leur fantaisie. Les rôles d’importance en soins infirmiers sont à peu de chose près, aussi différents et complexes que celui du chef d’orchestre. Ils doivent être pareillement mobilisateurs du groupe, fédérateurs des personnes qui le composent et de leur action, mais aussi créateurs d’harmonie dans leurs relations. Le charisme corollaire obligé du terme leadership Au terme leardership se couple presque naturellement celui de charisme, lui aussi difficile à définir. De par son étymologie grecque, il signifie cadeau des dieux et dans notre entendement plus moderne, il réfère à quelqu’un qui, possédant des compétences hors du commun, manifeste également certaines qualités rares de charme, de magnétisme, de calme et de confiance qui lui permettent de persuader, d’attirer l’attention des autres, de soulever leur intérêt et d’attiser leur motivation à le suivre. Un leader sans charisme est comme un repas sans assaisonnement, il ne séduit pas beaucoup. Pourtant, nous utilisons couramment le terme leader pour désigner un gestionnaire ou un responsable quelconque, même s’il ne faut pas confondre la fonction de chef avec la capacité de leader. La fonction, l’autorité et le pouvoir ne confèrent pas nécessairement le talent de leader et le charisme qui en est le pendant, surtout chez les personnes nommées à des postes d’autorité en raison de leur « pedigree » ou de leur réseau social, plutôt que pour leurs compétences. Les qualités d’un leader Lorsque nous pensons influence dans les organisations, nous parlons souvent de chef de file, donc de personnes qui se situent dans un groupe où elles sont en relation avec d’autres sur lesquelles elles exercent leur influence. Ainsi, le véritable leader ne vit pas de manière isolée, ce chef ne gère pas uniquement derrière son bureau. C’est plutôt une personne qui possède des qualités particulières pour établir des contacts avec les autres. Mais pour être efficace, cette personne, doit posséder également de bonnes capacités pour observer, pour réfléchir, pour analyser les situations et en extraire les points dominants, pour concilier la théorie et la pratique, pour avoir des idées originales, efficaces et pour les faire valoir. Mais l’une de ses habiletés majeures est sa capacité de prise de décisions concertées, car le véritable leader travaille facilement en collaboration, en équipe. Centré sur les relations humaines, il est aussi caractérisé par sa capacité de tolérer le stress des situations difficiles et Qualités • Gère de manière rationnelle, stéréotypée. • Oriente ses énergies vers les structures, les ressources. • Doit souvent fonctionner dans le conflit. • Se centre sur les procédures. • Innove à partir des structures existantes. • Voit le travail de manière statique. • S’implique peu affectivement. • Se sent menacé par la contestation. • Exige le respect, impose la hiérarchie. • Donne des ordres. • Fonctionne de manière intuitive, créative. • Oriente ses énergies vers les personnes et l’action. • Travaille à développer des relations harmonieuses. • Se centre sur les décisions à prendre. • Procède à des créations nouvelles. • Voit le travail comme un défi à relever. • S’implique avec passion. • Peut tolérer la remise en question. • Invite au dialogue. • Agit comme modèle de rôle, comme coach. Gestionnaire Leader 3 de gérer les conflits. Il est également capable de soutenir le courage des autres en cas de problème autant par un soutien affectif, organisationnel que technique. On comprend alors facilement que ce rôle important puisse supposer une bonne qualité d’écoute, de communication, de concertation et de négociation. Il est parfois difficile de séparer le manager du leader, puisque ce sont deux aspects essentiels des fonctions de direction, mais aux fins de compréhension, nous pouvons dire que le manager est plutôt un cerveau gauche, qui gère en utilisant sa logique, ses chiffres, alors que le leader, plus sensible à son intuition, plus porté à l’innovation et tourné vers l’action, est plutôt un cerveau droit. La démocratisation des relations dans les entreprises et la survenue de modèles de gestion d’influence plus humaniste, telles que la gestion par objectifs, par résultats, par la valeur ajoutée, ou encore la gestion participative, font que de nos jours il n'est plus possible de pratiquer le management comme un simple ensemble de techniques et de recettes visant exclusivement des objectifs utilitaires, instrumentaux.et matériels. Les tableaux ci-contre, montrent l’importance des relations humaines dans ces modèles de gestion. Des préoccupations plus humanistes conduisent maintenant les gestionnaires de tous niveaux à passer de l’administration des budgets et des équipements, en somme, de la gestion des choses, à la gestion des personnes, donc à enrichir leur rôle des qualités du leader. (http://www.see.ed.ac.uk/~gerard/MENG/M E96/Documents/Intro/leader.html#Topic1) Ces qualités peuvent évidemment se trouver chez la même personne et un gestionnaire qui est un bon leader réunit des atouts majeurs. S’il possède en plus du charisme, c’est un as. Cependant dans une équipe, il arrive parfois que le leadership soit porté par quelqu’un d’autre que le dirigeant. Cette situation n’est pas anormale, mais risque dans certains cas de poser problème, si ce chef naturel ne s’aligne pas sur les orientations, objectifs et modes de fonctionnement du manager. On a l’habitude de dire que le « «La La gestion d gestion d’ ’un un é établissement est trop importante pour tablissement est trop importante pour être confi être confié ée exclusivement e exclusivement à à la la direction. direction.» » ( ( Phil Phil Bartle Bartle) ) Les gestionnaires mettent de l’avant la GP Les cadres soutiennent cette politique et créent un climat de GP Attitudes Fonctionnement Respect Reconnaissance Confiance Encouragement Écoute Empathie Relations harmonieuses Relations harmonieuses Circulation de l’information Consultation Prise de décision démocratique Plan d’action partagé É Évaluation participative valuation participative Collaboration Gestion participative Gestion participative Gestion par r Gestion par ré ésultats: exigences sultats: exigences Concertation, collaboration Respect des compétences Partenariat Gestionnaires Gestionnaires Personnel Personnel 4 manager est obéi, alors que le leader est suivi. Cependant, ce dernier ne possède pas toujours les connaissances et l’expérience de son chef, mais il fonctionne avec plus de passion et entraîne de ce fait plus facilement l’adhésion uploads/Management/ le-leadership-infirmier-entre-humanisme-et-pragmatisme.pdf