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See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/273642383 La gestion mutualisée des approvisionnements : mythe ou réalités ? Article · January 2014 DOI: 10.1080/12507970.2014.11517051 CITATIONS 6 READS 150 1 author: Some of the authors of this publication are also working on these related projects: Non-adoption of EDI in Morocco View project Hicham Abbad University of Nantes 31 PUBLICATIONS 70 CITATIONS SEE PROFILE All content following this page was uploaded by Hicham Abbad on 08 April 2019. The user has requested enhancement of the downloaded file. Logistique & Management 41 Vol. 22 - N°2, 2014 Introduction Dans un marché où l’offre commerciale s’ajuste aux niveaux des achats des consom- mateurs, une gestion efficace et efficiente de la chaîne d’approvisionnement est devenue un enjeu crucial pour la grande distribution française (Paché, 2006). Pour répondre aux besoins de leurs clients et assurer un réel développement de leur activité, les distribu- teurs français ont mis en place de nouvelles méthodes de gestion de leurs approvisionne- ments visant à optimiser l’acheminement des flux physiques liés à ces transactions. Aussi des démarches collaboratives verticales ont été initiées, telles que la Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA). Elles im- pliquent des relations étroites et itératives entre fournisseurs, distributeurs et presta- taires de services logistiques (PSL). Il s’agit d’une forme d’organisation collaborative par laquelle le distributeur confie partiellement ou totalement la gestion du réapprovision- nement de ses entrepôts à certains de ses fournisseurs. Malgré des avantages (diminu- tions des niveaux des stocks, des temps de réapprovisionnement, etc.), la GPA présente quelques limites dont la plus importante reste la non éligibilité des petits industriels de l’agroalimentaire à cette organisation. De plus, les volumes faisant l’objet des transac- tions ne permettent pas toujours d’optimiser les taux de remplissage des véhicules. Ces réalités ont pour conséquence une augmen- tation des coûts de transport des marchan- dises (Camman et Livolsi, 2007). La gestion mutualisée des approvisionnements : mythe ou réalités ? Hicham ABBAD Maître de conférences en sciences de gestion, Université de Nantes, LEMNA, France hicham.abbad@univ-nantes.fr Face aux exigences de la grande distribution alimentaire, les fournisseurs cherchent inlassablement des moyens pour améliorer la performance logistique sur l’ensemble du canal de distribution. Pour ce faire, les fabricants ont recours depuis quelques années à la Gestion Mutualisée des Approvisionnements (GMA). Cette pratique consiste à mettre en commun des outils logistiques (entrepôts de stockage, plates-formes, transports, systèmes d’information et de communication). Malgré l’intérêt que portent de nombreuses entreprises à la GMA, les expériences de mutualisation horizontale, entre les fournisseurs des grands distributeurs alimentaires, demeurent peu nombreuses. L’objectif principal de cet article est d’identifier les freins entravant le recours à des solutions de mutualisation horizontale. Une recherche documentaire dans la presse professionnelle spécialisée et trois entretiens d’expert devraient nous permettre de comprendre les raisons qui empêchent ces fournisseurs à adopter cette démarche collaborative. Mots-clés : gestion mutualisée des approvisionnements, logistique, industriels, distributeurs, prestataires de services logistiques. Logistique & Management 42 Vol. 22 - N°2, 2014 Confrontés à cette limite de la GPA et aux besoins accrus de performance de la grande distribution alimentaire (délais de livrai- son raccourcis, livraisons plus fragmentées et plus fréquentes), dans un contexte éco- nomique où le transport est plus onéreux (renchérissement durable des prix des car- burants et réduction volontaire de l’offre de transport par les acteurs de ce secteur d’activité), les fournisseurs, notamment les petites et moyennes industries (PMI), cherchent inlassablement des solutions pour améliorer leur performance logistique. Pour y parvenir, les industriels ont recours depuis quelques années à la Gestion Mutualisée des Approvisionnements (GMA). Cette pratique suppose de mettre en commun des moyens logistiques (entrepôts, plateformes, outils de transport, systèmes d’information) et à les faire gérer par un autre acteur, les PSL. Ces PSL peuvent eux-mêmes être aidés par des entreprises spécialisées en Systèmes d’Information et de Communication (SIC). Malgré l’intérêt que portent de nombreuses entreprises à la GMA, les expériences de mutualisation horizontale entre les fournis- seurs des grands distributeurs alimentaires, demeurent peu nombreuses (Chanut et al., 2010). L’objectif principal de cet article est d’iden- tifier les freins entravant le recours à des solutions de mutualisation horizontale. Ap- porter des éléments de réponse à notre pro- blématique nous a amené à recenser les mo- tivations dans le choix de ces solutions. Une recherche documentaire dans la presse pro- fessionnelle spécialisée complétée par trois entretiens d’expert nous permet d’identifier et d’analyser les raisons empêchant les four- nisseurs, notamment de l’industrie agroa- limentaire (IAA) et des produits de grande consommation (droguerie, parfumerie, hy- giène) d’adopter en grand nombre cette dé- marche collaborative. Cet article est structuré en deux parties. La première expose les conditions d’émergence de la GMA dans le secteur de la grande distribution française puis souligne ses avantages pour les principaux acteurs de la chaîne logistique. La seconde identifie les freins, les obstacles qui permettent de com- prendre pourquoi cette forme de coopération horizontale visant à mutualiser outils et res- sources n’a pas connu le succès espéré en ce début du XXIème siècle. La GMA : conditions d’émergence et avantages Cette première partie nous permet d’exposer les conditions de l’émergence de la GMA dans le secteur de la grande distribution française puis de recenser ses avantages pour les acteurs majeurs de la distribution, grands distributeurs et industriels. La GMA dans la grande distribution : outil d’un nouveau modèle logistique ? Depuis son apparition dans les années 1960, la grande distribution française s’est déve- loppée rapidement avec pour seule frein, la réglementation commerciale (Messeghem, 2003). Depuis ces années, elle s’est imposée comme l’un des acteurs majeurs de l’écono- mie française. Les relations entre producteurs et distri- buteurs ont été très souvent qualifiées de conflictuelles (Messeghem, 2003 ; Bonet, Paché, 2005 ; Abbad et al., 2012). Suite à la multiplication des grandes et moyennes surfaces (GMS) et aux forts mouvements de concentration de la grande distribution, les fournisseurs ont vu leur pouvoir de négocia- tion s’effriter au fil des ans au profit de leurs clients distributeurs. Pour accroître leur pou- voir de négociation commerciale, ceux-ci ont créé cinq centrales d’achat à dominante alimentaire (Agenor, Coopernic, Provera, Galec et Opéra). Elles assurent les achats d’un peu plus de 80% des produits alimen- taires commercialisés en France. Toutes ont pour stratégie d’acheter le moins cher pos- sible pour vendre le moins cher possible. En d’autres termes, elles permettent l’exercice du métier de « grand distributeur » selon la définition d’Edouard Leclerc, fondateur de l’enseigne Leclerc. : « Faire du commerce signifie acheter au prix le plus bas possible pour revendre au prix le plus cher possible. Distribuer signifie acheter le moins cher et vendre également le moins cher possible ». Dans ce contexte, les secteurs de l’IAA mais aussi des produits de grande consommation se trouvent obligés de prendre en considéra- tion l’ensemble des stratégies (prix, qualité, logistique,…) de la grande distribution pour pouvoir continuer à travailler durablement avec elle. En retraçant l’évolution des structures de distribution depuis quarante ans, Chanut et al. (2010) distinguent quatre modèles logis- tiques. Le premier modèle (modèle logis- tique n°1) est utilisé lors de la période de Logistique & Management 43 Vol. 22 - N°2, 2014 « décollage » de la grande distribution, an- nées 1960 et 1970. Les industriels livraient les magasins des distributeurs soit de leurs usines, soit d’entrepôts leur appartenant. Au cours des années 1980, les premiers moyens logistiques physiques dans le ca- nal de distribution sont apparus. Il s’agit du modèle logistique n°2. Il met en relation les usines avec les entrepôts puis les entrepôts avec les points de vente. Le recours des dis- tributeurs aux entrepôts-plateformes s’ex- plique essentiellement par la taille critique atteinte en termes de nombre de magasins. Alors que certaines plateformes sont gérées en propre par les distributeurs, d’autres sont confiées aux PSL. Ces derniers apportent une certaines expertise dans la conduite opé- rationnelle des activités logistiques (Roques et Michrafy, 2003 ; Paché, 2006 ; Camman et Livolsi, 2007). Cette stratégie d’externali- sation a aussi permis aux distributeurs de se concentrer sur leur « cœur » de métier. Les premières opérations sous-traitées concer- naient l’entreposage, la préparation des com- mandes et le transport. Par la suite, les PSL ont étendu leur offre de services à d’autres tâches comme le conditionnement, le co-ma- nufacturing et le co-packing (Fulconis et al., 2011). Le modèle logistique n°2 marque le passage d’un circuit court (l’entrepôt de l’industriel est le seul intermédiaire entre le fabricant et le magasin) à un circuit long (intégration de nombreux intermédiaires tels que les entre- pôts nationaux ou régionaux des distribu- teurs). Il a permis de stocker plus ou moins temporairement dans les entrepôts et ainsi fa- ciliter la conversion des surfaces de stockage (réserves) adossées aux points de vente en surfaces de vente (Chanut et al., 2010). L’as- sortiment de l’offre commerciale en magasin s’est alors élargi. Cette organisation logis- tique des flux a contribué au développement des chiffres d’affaires des distributeurs. Elle a contribué au maintien de leur profitabili- té ; celle-ci étant étroitement dépendante des volumes vendus à faible marge. Les années 1990 uploads/Management/ lmvol22-2-2014-abbad-pdf.pdf