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Le passage du management de projet au contrôle de gestion de projet Introductio

Le passage du management de projet au contrôle de gestion de projet Introduction: Depuis quelques années et pour faire face à une forte instabilité environnementale, la façon de gérer et de manager s'est trouvée confronter à une recherche de performance accrue qui s’est traduite par la mise en place d'une gestion par projet au sein des entreprises, qui considèrent ce style de management comme un levier de transformation et de croissance des organisations. En effet, la gestion de projet devient de plus en plus le recours des entreprises pour atteindre un avantage concurrentiel et un niveau avancé de performance, pour ce faire, la gestion par projet croise et fait appel aux ressources des structures afin d'atteindre des objectifs de performance, en utilisant le contrôle de gestion de projet comme outil principal et indispensable. Dans ce cadre le contrôle de gestion de projet a pour but de prévoir, suivre, corriger, contrôler et surtout piloter la performance avant, pendant et après la réalisation du projet. I. Aspects généraux : 1- Management du projet : Le management de projet est l’ensemble des outils, techniques et méthodes qui permettent au chef de projet et à son équipe de conduire, coordonner et harmoniser les diverses tâches exécutées dans le cadre du projet. Il regroupe la gestion de projet et la direction du projet. La gestion de projet est l’ensemble des outils de gestion nécessaires pour conduire le projet en termes de performances techniques, de qualité, de contrôle des coûts et de maîtrise des délais. Nous sommes ici dans la méthodologie. La direction de projet a pour mission de donner des objectifs et de fournir les moyens adaptés à la dimension du projet pour sa mise en œuvre optimale. Ces objectifs sont stratégiques, politiques, organisationnels, et humains. 2- Contrôle de gestion de projets : Le terme de « contrôle de gestion » des projets est plus large. En effet, il prend en compte les objectifs stratégiques assignés au projet et la traduction de ses objectifs en décisions opérationnelles et quotidiennes prises par les acteurs du projet. Il ne s’agit plus seulement de contrôler des coûts mais de s’assurer de l’adéquation de ce qui est réalisé au cours du projet avec les stratégies décidées au niveau de l’entreprise. Le contrôle de gestion doit permettre de relier les objectifs, les moyens et les résultats du projet : - Le point de départ du contrôle de gestion des projets est la détermination des objectifs du projet, ces objectifs devant être cohérents avec les finalités de l’entreprise ; - Une deuxième composante du contrôle de gestion s’intéresse aux moyens à mettre en œuvre : il s’agit de déterminer les moyens disponibles et de les allouer ; - Enfin, la troisième composante du contrôle de gestion des projets s’intéresse aux résultats : Comment mesurer les conséquences des actions retenues pour atteindre les objectifs fixés, compte tenu des moyens alloués ? La question posée suppose de déterminer le niveau pertinent de mesure des résultats, des indicateurs de performance mais aussi de disposer d’un système d’information fiable. 3. Le management de projet et le contrôle de gestion de projets, quelle relation ? L'institutionnalisation du domaine de management de projet voit le jour aux Etats Unis, avec la création des organismes tels que le PMI, Association Francophone de Management de Projet. Et L’Association Française de Normalisation. Ces organismes ont développé cette discipline à travers la création et la réalisation de grands projets nationaux d’infrastructures destinés à soutenir une économie fragilisée. Ils ont fourni au management de projet des outils jugés réussis à l’époque tels que : le Pert pour ordonnancement des projets, le Gantt pour planification des tâches d’un projet et de coûtenance, en tant qu’outil de contrôle de gestion de projet ayant pour objectif le pilotage des écarts du budget des projets par rapport à son planning prévisionnel. Appelé, auparavant «coûtenance» et puis « pilotage de projet », le contrôle de gestion de projet fait aujourd’hui partie intégrante de la gestion des projets. Il s’agit d’un nouveau visage du contrôle de gestion. Adapté à la gestion de projet, c’est un concept d’actualité de plus en plus adopté par les entreprises au niveau mondial (on parle maintenant d’un poste de contrôleur de gestion projet au sein des structures organisationnelles), et qui a pour but de prévoir, suivre, corriger, contrôler et surtout piloter la performance dans un mode aussi stressant que contraignant que le projet représente. En fait le contrôle de gestion de projet fait partie intégrante du management de projet, et aussi il est l’interface entre la gestion de projet qui traite la gestion des moyens et le management de projet qui englobe tout ce qui est stratégique. II. Des caractéristiques des projets au contrôle de gestion des projets 1. Nature et caractéristiques des projets :  Le triangle d’Or : Le projet est « une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir...il est mis en œuvre pour répondre au besoin d’un client et implique un objectif et des besoins à entreprendre avec des ressources données ». L’objectif du management de projet est de réaliser simultanément trois objectifs : - La maîtrise de la qualité ; - La maîtrise des couts ; - La maîtrise des délais. On parle ici du triangle d’or qui est un outil très utile en gestion de projet et encore plus particulièrement en planification :  Qualité : la réalisation du projet doit répondre à un certain niveau de qualité pour répondre aux besoins ainsi qu’aux attentes du client et des utilisateurs finaux. Un projet dont le niveau de qualité est très élevé devra également répondre aux besoins futurs du client. En effet, un outil performant doit pouvoir évoluer au fil du temps.  Coût : pour la mise en place du projet, le client va devoir allouer un budget, mais si le budget défini n’est pas assez élevé, les ressources ne seront pas forcément suffisantes. Ceci peut occasionner du retard ainsi qu’une baisse de la qualité du livrable.  Délai : il est essentiel, avant même le début du projet, d’identifier le temps nécessaire à sa réalisation. Bien évidemment, il n’est pas toujours facile d’identifier la durée d’un projet. C’est pourquoi il est conseillé d’utiliser des méthodes de planification et de conserver une certaine souplesse sur les marges. Alors pour conserver la qualité attendue du projet, il est indispensable de comprendre que les notions de coût et de délai sont liées entre elles et interdépendantes : chaque dépassement du temps va provoquer un dépassement des coûts.  La gestion rationnelle d’un projet : La gestion rationnelle d’un projet consiste à passer de la logique classique basée sur l’équilibre entre la qualité, le délai et le cout à une logique basée sur la maitrise de la qualité, des délais, des couts et aussi la maîtrise des risques. La notion de risque fait partie intégrante de la gestion de projet. Toute nouvelle création génère des incertitudes et des zones d'ombres, donc il faut bien maîtriser les menaces potentielles pour atteindre les objectifs fixés. En effet la maîtrise des risques permet d'identifier, de quantifier, de réduire et de suivre les risques tout au long de la vie du projet. On distingue différents types de risques :  financiers : coût supérieur à l'estimation, manque de budget, etc.  humains : manque de compétences, absentéisme, démission au cours du projet, conflits au sein de l'équipe, etc.  temporels : retards des sous-traitants ou des fournisseurs, mauvaise estimation des délais, etc.  techniques : logiciel inadapté, pannes, matériel obsolète, etc.  juridiques : réglementations et lois à respecter, faillite d'un fournisseur, etc.  environnementaux: impacts négatifs du projet sur l'environnement, ou environnement ayant un impact sur le projet (inondation, sécheresse, tempête...).  organisationnels: changement dans la politique de l'entreprise, changements économiques, etc. donc, il faut réviser régulièrement les risques en mettant à jour une liste de menaces potentielles, en les réévaluant et en assurant que les actions de prévention sont toujours adaptées.  Les caractéristiques d’un projet : Le projet a trois caractéristiques principales, il est : Temporaire : il est limité dans le temps et dans l’espace, il possède un début et une fin et se déroule dans un lieu et un contexte spécifique. Méthodique : quel que soit le type de projet qu’on peut être amené à gérer, il est indispensable d’être méthodique et rigoureux, sous peine de rapidement perdre la maîtrise des événements. Une absence de méthode est généralement synonyme d’échec. Objectifs : chaque projet doit comporter des objectifs clairement définis qui permettent la satisfaction d’un besoin spécifique et particulier, chaque projet à un objectif précis, quantifié ou spécifié.  Le paradoxe de la gestion de projet : Ce graphique présente les deux éléments qui constituent le problème du management du projet. Il s’agit de : Capacité d’action sur le projet et la connaissance de projet. Au début du projet la capacité d'action est très forte, en revanche la connaissance du produit final est très faible. Mais au fur et à mesure que le uploads/Management/ le-passage-cdg 1 .pdf