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1 LA STRATEGIE MILITAIRE COMME METAPHORE DE LA RIVALITE CONCURRENTIELLE LE ROY

1 LA STRATEGIE MILITAIRE COMME METAPHORE DE LA RIVALITE CONCURRENTIELLE LE ROY Frédéric, Maître de Conférences, L.A.G.O.N. (Laboratoire de Gestion des Organisations de Nantes) Université de Nantes, Facultés des Sciences Economiques et de Gestion 110, Bd Michelet, BP 52231 44 322 NANTES CEDEX 3 Tel : 02 40 37 88 17 Fax : 02 40 37 88 05 Introduction "Langage is a powerful, if not the most powerful method of social influence" Pfeffer Après avoir pratiquement disparue dans la première moitié du vingtième siècle jusqu'au début des années soixante-dix, la Métaphore Militaire (MM) prend une importance croissante dans les discours des dirigeants (Clancy, 1989). Cette réapparition est d'autant plus remarquable que, dans une étude menée par Berth (Hinterhuber et Levin, 1995), les entreprises dont les dirigeants adoptent un discours militaire sont plus performantes que les entreprises qui refusent de considérer leurs concurrents comme des "ennemis". Ces études sont publiées alors que, depuis plusieurs années, notamment sous l'influence de Lakoff (Lakoff, 1986; Lakoff et Johnson, 1980), des disciplines comme la psychologie cognitive accordent une importance croissante à la métaphore. Elle n'est plus conçue comme un simple discours figuratif mais comme l'un des plus importants mode de compréhension du monde, c'est à dire un processus par lequel est compris et structuré un domaine (Lakoff et Johnson, 1980). Les métaphores sont alors considérées comme des objets de recherche justifiant de la création d'une revue scientifique1. Sous l'influence de ces évolutions et dans la continuité des premières propositions de Morgan (1980, 1984), plusieurs auteurs se sont regroupés pour proposer que les métaphores deviennent un champ de recherche en sciences de gestion (Grant et Oswick, 1996; Palmer et Dunford, 1996). Deux champs de recherche principaux ont été proposées: le rôle 1 Metaphor and Symbolic Activity 2 des métaphores dans la construction des théories portant sur les organisations et le rôle des métaphores dans les organisations. Dans cette perspective, l'objet de cette communication est d'étudier le rôle d'une métaphore spécifique, la Métaphore Militaire (MM), dans les organisations. Plus précisément, nous proposerons une synthèse des recherches antérieures permettant de définir un cadre d'analyse pour des recherches empiriques. 1. Les fondements du transfert métaphorique Une métaphore se définit comme un transfert global et imprécis. Ainsi, pour Delattre (1990), le cas de la métaphore "se rencontre lorsqu'on met en correspondance deux éléments placés, chacun de son coté, dans un environnement défini seulement de manière très globale". Son rôle consiste en un transfert global d'information d'un domaine relativement bien connu dans un nouveau domaine peu étudié (Tsoukas, 1991) Il convient alors de bien distinguer cette notion de celle d'analogie qui est beaucoup plus précise. Ainsi, pour Delattre (1990), une analogie se rencontre "lorsque deux systèmes sont représentés par deux énoncés tout à fait identiques quant à la forme, c'est à dire la structure, la seule différence portant sur la nature physique des entités mises en relation par cette structure". Un système électrique et un système mécanique peuvent avoir certaines propriétés obéissant à la même équation de D'Alembert sans qu'ils soient confondus. De même, pour Tsoukas (1991), une analogie se focalise sur un nombre restreint de relations afin de transférer une structure explicative. Pour analyser le transfert métaphorique (cf. figure 1), il est nécessaire de distinguer deux notions essentielles: le domaine "source" et le domaine "cible" (Indurkhya, 1991; Tsoukas, 1991). Le domaine "source" est celui qui fournit les représentations qui sont appliquées de façon globale au domaine "cible". Ces représentations sont des modélisations de "l'environnement" du domaine "source" issues des "recherches conventionnelles" dans ce domaine. Elles sont directement appliquées à "l'environnement" du domaine "cible" (Indurkhya, 1991). 3 source Environnement source Modèle Modèle cible Environnement cible Relation Relation conventionnelle conventionnelle Relation métaphorique Figure 1 Le transfert métaphorique est donc par nature une relation "non-conventionnelle" (Indurkhya, 1991): il revient à conceptualiser un élément de l'environnement cible en référence à un concept issu d'un modèle source. Il s'oppose donc au langage littéral qui consiste à donner un nom propre à chaque objet. Les auteurs s'opposent alors sur les conséquences de ce caractère "non-conventionnel": 1 - Le langage imagé s'oppose au langage littéral qui fonde la connaissance scientifique. Dans ce paradigme "fonctionnaliste" (Morgan, 1980), la métaphore ne fait pas partie de la connaissance scientifique et peut même lui être nuisible. En conséquence, si elle est inévitable elle doit être minimisée (Pinder et Bourgeois, 1982). 2 - C'est par le langage imagé que les individus construisent le sens de leurs actions (Lakoff, 1986; Lakoff et Johnson, 1980). Le rôle que joue la métaphore dans cette construction doit donc être un objet de recherche. Dans cette seconde acception, quel est alors le rôle précis de cette relation "non- conventionnelle"? Pour Duhaime et Schwenk (1985), le raisonnement métaphorique est une des heuristiques permettant le prise de décision dans des situations complexes. Son rôle est essentiellement créatif (Morgan, 1980): il permet de donner une représentation rapide, flexible et évolutive de situations ambiguës (Hill et Levenhagen, 1995). L'intérêt principal des métaphores est leur capacité à "donner du sens" à des situations nouvelles pour lesquelles le décideur ne dispose pas de modèles formalisés. Cette flexibilité en faisant un des facteurs principaux de renouvellement des "modèles mentaux" des décideurs (Hill et Levenhagen, 1995). Dans cette perspective, la MM est une heuristique qui permet aux individus de construire leur réalité. L'emploi d'un vocabulaire militaire permet de créer un certain nombre de représentations des organisations fondées sur les modèles militaires (modèles du domaine source). Les individus utilisent ces représentations pour donner rapidement du sens à des 4 situations ambiguës. La question qui se pose est alors la suivante: quelles sont les représentations qui sont crées par la MM? 2. Les fondements de la Métaphore Militaire 2.1. La nature métaphorique de l'application de la stratégie militaire De nombreux auteurs ont souligné les différences entre le contexte économique et le contexte militaire (Aron in Philoleau et Swiners, 1980; Nadoulek, 1988; Schmidt, 1991). Une des différences majeures (Schmidt, 1991) est celle de la médiatisation de l'affrontement entre les entreprises (par le client). Dans la même logique, la guerre militaire a pour nature la destruction de la volonté adverse par l’effet d’une violence physique (réelle et/ou virtuelle), alors que l’activité économique, comme le souligne Weber (Nadoulek, 1988), est par nature une activité de valorisation. Il convient donc de considérer que, s'il est difficile de nier certaines ressemblances ou similitudes entre les deux contextes, les affaires et la guerre militaire ne sont pas des phénomènes sociaux identiques (Schmidt, 1991). Par suite, il existe un niveau métaphorique et un niveau analogique de la transposition (Le Roy, 1994). Les approches métaphoriques sont des applications directes de versions unifiées de la stratégie militaire à l'ensemble de la stratégie d'entreprise, qui, à cette occasion, est entièrement redéfinie sur des bases militaires (James, 1985; Kotler et Singh, 1981; Ries et Trout, 1986; Rogers, 1988). Ces transferts métaphoriques se concrétisent par la proposition de modèles alternatifs fondés sur des représentations formalisées dans le domaine militaire. Cette ambition étant le plus souvent explicitement soulignée par leurs auteurs. Ainsi, Ries et Trout (1986) conçoivent leur "marketing warfare" comme une alternative à un marketing trop centré, à leur sens, sur le client. De même, James (1985) conçoit son application de la stratégie militaire comme la base d'un renouvellement de la pensée stratégique alors considérée comme fondée sur des modélisations erronées. Enfin, Cook (1983) prétend clairement définir un "nouveau paradigme marketing". Quel mode de représentation est alors créé par ces applications métaphoriques de la stratégie militaire? Quelle grille de lecture de "l'environnement cible" fournissent les "modèles sources"? Pour Hunt et Menon (1995), toute métaphore de l'organisation a quatre dimensions: une vision ontologique, des concepts (un vocabulaire), des modèles (des théories) et des valeurs. 2.2. La vision ontologique. 5 Depuis que Clausewitz a "pensé la guerre" (Aron, 1984) comme un conflit de volontés, cette notion de conflit a pris une place centrale dans les définitions militaires de la stratégie (Beaufre, 1963; Poirier, 1987). Ainsi, pour Beaufre (1963), la stratégie est "l'art de la dialectique des volontés employant la force pour résoudre leurs conflits". De même, pour Poirier (1987), le conflit étant constituant du politique, la politique-en-acte (la stratégie) n'a de sens que dans un univers conflictuel. Chaque entité politique n'est censée trouver son identité que dans l'opposition de ses intérêts avec les autres entités politiques (Poirier, 1987). Cette opposition génétique conduit chacune de ces entités à engager des actions de coercition. Ces actions sont du domaine de la stratégie dont une des branches particulières est la stratégie militaire (Beaufre, 1963; Poirier, 1987). La spécificité de la stratégie militaire est alors l'emploi de la violence physique, qu'elle soit réelle (Clausewitz, 1955) ou virtuelle (Poirier, 1987). Des actions sont engagées selon des principes doctrinaux afin de provoquer des effets destructeurs physiques et/ou psychologiques. Cette définition de la stratégie, si elle est parfois contestée (David, 1989), est une conception dominante dans le domaine militaire. Elle correspond à la nature de son contexte et met en évidence la spécificité des concepts et des modèles dans ce domaine. Ils ne s'appliquent directement qu'à des relations uploads/Management/ leroy-pdf.pdf