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LES CONCEPTS 1.NOTION DE CONTRÔLE DE GESTION A/ ACCEPTATION DU TERME CONTRÔLE

LES CONCEPTS 1.NOTION DE CONTRÔLE DE GESTION A/ ACCEPTATION DU TERME CONTRÔLE contrôle vérification (CAC) contrôle maitrise (véhicule) B/ MAITRISE DE LA PERFORMANCE objet du C.G. maitriser la performance performance: EFFICACITE; EFFICIENCE a/ maitrise de la performance et stratégie mission principale des Dirigeants: FORMULER LA STRATEGIE La maitrise de la performance suppose un définition claire des objectifs stratégiques et des moyens à mettre en œuvre pour les atteindre. La déclinaison de ces objectifs stratégiques et en termes quantifiables et en période de temps définit les actions à réaliser à moyens termes. Le contrôle de gestion consiste à construire un système d’objectifs et à en piloter la réalisation b/maitrise de la performance et couple cout- valeur la maitrise de la performance impose que les moyens employés pour atteindre les résultats ne soient pas disproportionnés concept d’efficience: productivité satisfaisante nouveau concept:cout-valeur:créer de la valeur identifiée par actionnaire et/ou client c/conditions de mise en œuvre du contrôle de gestion le caractère non ambigu des objectifs la possibilité de mesurer des résultats C /DEFINITION DU CONTRÔLE DE GESTION « le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent les membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégie de manière efficace et efficiente» R.N. ANTHONY Fonction d’accompagnement du déploiement de la stratégie Concrétiser les objectifs stratégiques au niveau de la gestion quotidienne Vision managériale(implication des DIRIGEANTS dans le contrôle de gestion) Affirme l’importance de la gestion du couple cout-valeur Le contrôle de gestion est un système de régulation des comportements de l’homme dans l’exercice de sa profession et, plus particulièrement ,lorsque celle-ci s’exerce dans le cadre d’une organisation Définition A.BURLAUD et C.SIMON Coordination des comportements Convergences des intérêts individuels vers l’objectif de l'organisation D/AUTRES FORMES DE REGULATIONS le contrôle de gestion n’est l’unique mode de régulation.il peut accompagner voire être remplacé par d’autres formes de contrôle. a/contrôle par la hiérarchie le C.G. n’est pas incompatible avec ce mode de régulation.il permet au contraire de pallier les insuffisances du contrôle hiérarchique b/ contrôle par le marché repose sur une comparaison des performances de l’organisation avec celle des concurrents c/contrôle par la socialisation la socialisation est le processus par lequel une nouvelle recrue apprend les valeurs partagés par tous les membres de l’organisation d/ contrôle par le règlement ou par les procédures cette forme de régulation se rencontre dans les organisations de type bureaucratique E/CONTRÔLE DE GESTION ET AUDIT audit financier certifier l’image fidèle des comptes audit opérationnel contribue à améliorer les performances de l’entreprise(MISSION PONCTUELLE) le C.G. ,doit quant à lui animer de manière permanente les outils et les procédures contribuer constamment à l’amélioration des performances 2 FINALITES DU CONTRÔLE DE GESTION A/ LE CONTRÔLE DE GESTION DOIT ORCHESTRER LA DECENTRALISATION le contrôle gestion est un mode de coordination d’une organisation décentralisée la décentralisation repose sur une délégation de l’autorité qu’il convient d’organiser pratiquement: en fixant des objectifs clairs à atteindre par les opérationnels en informant la D.G. de l’efficacité du processus en définissant le niveau de délégation Le C.G.doit veiller à la cohérence interne des objectifs au regard de la stratégie poursuivie et organiser le système d’information qui permettra de déterminer si les objectifs ont été atteints. B/LE CONTRÔLE DE GESTION DOIT FOURNIR DES INFORMATIONS la fonction du contrôle de gestion est de concevoir de formaliser et de traiter les flux d’informations verticales et horizontales dans le but d’améliorer la performance de l’organisation a/information verticales -descendantes: la D.G. doit diffuser aux niveaux inférieurs des informations sur l’environnement économiques et les options stratégiques retenues le C.G. a pour fonction: de formuler ces informations de manière claires et comprises de tous de décliner et d’expliquer les objectifs stratégiques à tous les niveaux hiérarchiques  ascendantes: le C.G. organise la remontée d’informations(financière et autres) indispensable à la réflexion stratégique connaissance des couts qualités des produits le C.G.sélectionne et traite les informations qui vont servir de base à l’évaluation des performances des unités décentralisées et/ou des responsables. informations horizontales le C.G. produits des informations horizontales pour répondre au besoin de coordination des unités de même niveau hiérarchique pour contribuer à améliorer la qualité du service rendu à la clientèle C/ LE C.G. FOURNIT DES INSTRUMENTS DE PILOTAGE dans un environnement décentralisé , il existe deux niveau de pilotage -le premier niveau est centralisé pour assurer la cohérence de l’ensemble des actions (organise ,vérifie l’utilisation de la délégation d’autorité ; fixe les objectifs, s’assure de leur réalisation) le Reporting et la planification sont les principaux instruments de pilotage centralisé d’autres outils nouveaux sont apparus le Balanced Scorecard le deuxième niveau de pilotage est local ,permet Un auto contrôle des unités décentralisés Outils utilisés : les tableaux de bord, la comptabilité de gestion 3 PROCESSUS DU CONTRÔLE DE GESTION Le processus du C.G. s’articule autours des phases suivantes: PREVISION ACTION EVALUATION APPRENTISSAGE PHASE PREVISION dépendante de la stratégie définie par l’organisation la Direction prévoit les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs fixés par la stratégie dans la limite d’un horizon temporel. PHASE D’EXECUTION se déroule à l’échelon des entités de l’organisation les responsables des entités mettent en œuvre les moyens qu’ils leur sont alloués ils disposent d’un système d’information qui mesure le résultat de leur action ce système de mesure doit être compris, accepté et mesurer uniquement les actions qui leur ont été délégués. PHASE D’EVALUATION confrontation des résultats obtenus par les entités aux résultats souhaités par la Direction afin d’évaluer leur performance met en évidence les écarts et en détermine les causes prendre les mesures correctives PHASE APPRENTISAGE Grâce à l’analyse des écarts ,elle permet de faire progresser l’ensemble du système de prévision facteurs de compétitivité ,faiblesses découverts base de données constituée pour futur prévision 4 STRUCTURE DE GESTION l’organisation est découpée en entités autonomes appelées centres de responsabilité A/ CARACTERISTIQUE DES CENTRES DE RESPONSABILITES investi d’une mission et objectifs à atteindre (CA ,profit à atteindre ,coûts à ne pas dépasser) obligation de résultat et non de moyens pour ce faire la D.G. doit: allouer les moyens nécessaires et suffisants pour atteindre les objectifs fixés déléguer une partie de l’autorité pour prendre des décisions le centre doit être doté d’un système de mesure de performance qui renseigne la D.G sur l’état: des réalisations par rapport à l’objectif assigné ou négocié de la consommation des ressources d’autres indicateurs tels que la qualité, les délais etc. La fonction C.G est de veiller à ce que le responsable d’une entité soit uniquement apprécié sur les éléments dont il a la maitrise B/ CENTRES DE RESPONSABILITE ET TYPES DE STRUCTURES structure fonctionnelle est par nature extrêmement centralisée et semble peu favorable à une délégation d’autorité en revanche la structure division elle organisée par produit ou marchés se prête davantage à l’implantation de cette structure de gestion C TYPOLOGIE DES CENTRES DE RESPONSABILITE 1/Centres de chiffres d’affaires objectif: maximiser les ventes délégation d’autorité doit porter sur les relations avec le marché aval indicateur de mesure de performance: le niveau de CA par client et/ou par produit/région 2/CENTRES DE COÛTS mission: fournir des prestations au moindre coût dans des délais et pour un niveau de qualité donnés la délégation d’autorité porte essentiellement sur les relations avec le marché amont indicateur de performance :respect des coûts standard et les normes de qualité 3/ CENTRES DE PROFIT objectif: maximisation de leur résultat ou de leur marge délégation d’autorité porte sur les marchés amonts et aval indicateur de performance: niveau de profit 4/CENTRES D’INVESTISSEMENT forme la plus avancée du processus de décentralisation délégation d’autorité: centre de profit +actifs nécessaires à l’exploitation Indicateur de performance: ROI (résultat/capital investi) 5/ PRINCIPAUX OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION A/ LA COMPTABILITE DE GESTION réalise le calcul et l’analyse des coûts nécessaire à la prévision à la mesure et au contrôle des résultats informations utiles pour la prise de décisions contribue à améliorer la performance de l’organisation existence de différentes méthodes: couts complets, partiels, cible, etc. choix de la méthode dépend de l’objectif poursuivi. B/ BUDGETS un budget est un affectation prévisionnelle quantifiée ,aux centres de responsabilité, d’objectifs et/ou de moyens pour une période déterminée limitée au court terme le budget découle d’une démarche prévisionnelle plus large – déclinaison de la stratégie en plan stratégique pour le long terme en plan opérationnel pour le moyen terme les budgets sont des instruments de cohésion et de coordination entre les différents centres de responsabilité permettent de maitriser le processus de décentralisations en introduisant la notion d’engagement(contrat) conclu entre la D.G et les responsables auxquels les décisions sont délégués en confrontant les réalisations aux prévisions ,le contrôle budgétaire EVALUE LES PERFORMANCES des centres de responsabilité PERFORMANCES uniquement FINANCIERE C/ LES TABLEAUX DE BORD instruments de pilotage à court terme dirigés vers l’action comportent un nombre limité d’indicateurs clairs, pertinents, obtenues rapidement traduisant les facteurs de compétitivité de l’entreprise ou d’un centre de responsabilité synthétique ,points clés améliorent la prise de décisions Indicateurs financiers ,physiques et qualitatifs TB doit être adapté à chaque niveau hiérarchique favorise le dialogue et la communication outil d’évaluation des performances LE BALANCED SCORE CARD D/PRIX DE CESSION INTERNE prix uploads/Management/ les-concepts.pdf