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HAL Id: hal-01899194 https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-01899194 Submitted on 24 Oct 2018 HAL is a multi-disciplinary open access archive for the deposit and dissemination of sci- entific research documents, whether they are pub- lished or not. The documents may come from teaching and research institutions in France or abroad, or from public or private research centers. L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est destinée au dépôt et à la diffusion de documents scientifiques de niveau recherche, publiés ou non, émanant des établissements d’enseignement et de recherche français ou étrangers, des laboratoires publics ou privés. FACTEURS INFLUENCANT L’IMPORTANCE DE LA GESTION BUDGETAIRE AU SEIN DU CONTROLE ORGANISATIONNEL Isabelle Gignon-Marconnet To cite this version: Isabelle Gignon-Marconnet. FACTEURS INFLUENCANT L’IMPORTANCE DE LA GESTION BUDGETAIRE AU SEIN DU CONTROLE ORGANISATIONNEL. Mesure, évaluation, notation – les comptabilités de la société du calcul, May 2014, Lille, France. pp.cd-rom. hal-01899194 1 FACTEURS INFLUENCANT L’IMPORTANCE DE LA GESTION BUDGETAIRE AU SEIN DU CONTROLE ORGANISATIONNEL Isabelle GIGNON-MARCONNET Résumé : Cet article cherche à analyser les degrés divers de centralité de la gestion budgétaire (GB) au sein du contrôle organisationnel. La centralité renvoie à l’importance relative de la GB (son utilité, en termes de rôles, comparée à celle des autres dispositifs de contrôle à l’œuvre) et à l’articulation de la GB avec les autres dispositifs de contrôle. Sur la base de 24 entretiens avec des responsables financiers ou du contrôle de gestion, nous proposons une typologie des niveaux de centralité budgétaire et identifions des facteurs d’influence sur le niveau de centralité. Il apparaît notamment que la centralité et l’utilité de la GB ne vont pas systématiquement de pair et qu’une utilisation traditionnelle de la GB comme dispositif de strict contrôle des résultats financiers tend à nuire à son niveau de centralité lorsque d’autres dispositifs de contrôle sont à l’œuvre. Mots-clés : Budgets, Contrôle organisationnel, Centralité budgétaire. Abstract: This paper aims to analyze the diversity of centrality levels of budgets for organizational control. Centrality refers to the relative importance of budgets (their utility, with regards to their roles, compared to those of other management control means) and to the articulation of budgets with other management control means. On the basis of 24 interviews of chief financial or management control officers, we propose a typology of centrality levels of budgets and we identify factors that influence them. In particular, it appears that centrality and utility don’t always go together and that a traditional use of budgets as means to strictly control financial results tends to harm centrality level of budgets when other control mechanisms exist. Key-words: Budgets, Organizational Control; Budgets Centrality Introduction La gestion budgétaire (GB1) est utilisée dans presque toutes les entreprises françaises (Bescos et Cauvin, 2003 ; Sponem, 2004 ; N’Guyen et de Laigue, 2010). Pour autant, la diversité des entreprises qui l’utilisent suggère qu’elle ne peut pas avoir la même importance ni les mêmes fonctions pour toutes les entreprises. En fait, le terme « gestion budgétaire » est générique, car la GB est éminemment plurielle, dans ses rôles et dans ses pratiques. Ainsi, la littérature montre que l’éventail des rôles potentiels de la GB est très large et que les rôles qu’elle assure varient beaucoup d’une organisation à l’autre (Berland, 1999a ; Simons, 1990, 1995 ; Sponem, 2004 ; Sponem et Lambert, 2010) : elle peut être utilisée de manière relativement minimaliste ou au contraire constituer un dispositif essentiel du contrôle organisationnel. Ainsi, l’utilisation quasi-généralisée de la GB est favorisée par son caractère multiforme, qui lui permet de s’insérer dans des configurations de contrôle également multiples, mais à des titres et des niveaux d’importance différents. La question des degrés divers d’utilité et d’importance de la GB constitue le cœur de notre problématique qui vise à analyser et contribuer à expliquer l’importance variable de la GB au sein du contrôle organisationnel. 1 L’abréviation GB sera systématiquement utilisée dans la suite de ce document pour désigner la gestion budgétaire. 2 Cette problématique amène à étudier la GB comme une composante parmi d’autres du contrôle organisationnel, confrontée à d’autres dispositifs susceptibles de la concurrencer ou au contraire de la renforcer dans l’exercice de ses rôles ou encore de remplir d’autres rôles qu’elle. Nous introduisons dans cet article le concept de centralité d’un dispositif de contrôle : un dispositif de contrôle peut être considéré comme central si, de tous les dispositifs de contrôle à l’œuvre, c’est celui qui revêt le plus d’importance pour l’organisation et/ou qu’il constitue le point de convergence ou de départ de nombreux autres dispositifs de contrôle. Nous considérons donc que le niveau de centralité de la GB au sein du contrôle organisationnel dépend de son importance relative (i.e. son utilité au regard de ses rôles par comparaison avec l’utilité des autres dispositifs à l’œuvre), elle-même susceptible d’être conditionnée par les relations de la GB avec ces autres dispositifs, en termes de rôles (interférence sur les rôles) ou en termes de production de données (articulation des données). Notre approche suit la préconisation de plusieurs auteurs (Abernethy et Chua, 1996 ; Chenhall, 2003 ; Dermer, 1988 ; Flamholtz, 1983, et al.1985 ; Otley, 1980 ; Otley et Berry, 1980) qui appellent à ne pas étudier un dispositif de contrôle particulier de manière isolée mais située dans l’ensemble plus large du contrôle organisationnel. Par ailleurs, à l’instar de plusieurs chercheurs (Ferreira et Otley, 1999 ; Malmi et Brown, 2008 ; Otley, 1980), nous considérons le contrôle organisationnel comme un package plus que comme un système, c’est-à-dire comme un ensemble de dispositifs de contrôle « couplés de manière « lâche » […] souvent conçus et mis en œuvre par des personnes différentes, dans différentes parties de l’organisation et à des moments différents » (Ferreira et Otley, 2009, p 276)2. Les différentes composantes du contrôle organisationnel et les relations entre elles ont déjà été largement étudiées et depuis longtemps (pour ne citer que les recherches les plus connues : Merchant, 1982 ; Mintzberg, 1979, 1983 ; Ouchi, 1977, 1979). Ces recherches ont été complétées plus récemment par les travaux de Simons (1994, 1995, 2000). En revanche, beaucoup plus rares sont les recherches portant sur la place comparative de la GB dans le contrôle organisationnel ; seules quelques études récentes s’interrogent sur la concurrence ou au contraire la complémentarité de la GB avec d’autres outils de contrôle de gestion, principalement le balanced scorecard ou le tableau de bord (Choffel et Meyssonnier, 2005 ; Germain, 2006, 2009 ; Komarev, 2007) et les rolling forecasts (Berland, 2004 ; Ekholm et Wallin, 2000 ; Komarev, 2007, Sivabalan et al. 2009). Mais, outre que leurs résultats ne sont pas toujours convergents, elles ne comparent la GB qu’à un ou deux autres dispositifs, qui plus est relevant uniquement du contrôle des résultats. Or, les potentialités de la GB pour le contrôle organisationnel ne concernent pas que le contrôle des résultats : la GB peut aussi être un vecteur de culture (Dent, 1991 ; Mundy, 2010) ou encore servir de dispositif d’apprentissage organisationnel et d’émergence de la stratégie si elle utilisée de manière interactive (Simons). La capacité de la GB à servir d’autres modes de contrôle que le contrôle des résultats la confronte donc à un éventail beaucoup plus large de dispositifs de contrôle que les tableaux de bord, balanced scorecards et rolling forecasts. Cet article présente les résultats d’une étude réalisée sous forme d’entretiens auprès de 24 responsables financiers ou du contrôle de gestion de subdivisions françaises d’entités plus larges. L’étude comporte trois volets principaux : 1) les processus et rôles budgétaires, 2) la 2 La notion de système supposerait au contraire que les dispositifs de contrôle soient non seulement interdépendants mais aient aussi été conçus et organisés de manière rationnelle en tenant compte de ces interdépendances (Grabner et Moers, 2013). 3 nature des autres dispositifs de contrôle à l’œuvre, 3) l’importance de la GB par rapport à ces autres dispositifs et ses relations avec eux. Les trois volets sont abordés à deux niveaux d’analyse, en interne à la subdivision et dans sa relation au niveau N+1 (groupe ou entreprise), ce qui amène en fait à analyser 48 processus budgétaires et configurations de contrôle. Le premier volet permet de déterminer le niveau d’utilité de la GB pour chaque subdivision et aux deux niveaux d’analyse. Les deuxième et troisième volets permettent d’identifier les dispositifs de contrôle perçus comme fréquemment plus importants que la GB pour le contrôle organisationnel ou fréquemment en relation avec elle (concurrence ou renforcement sur les rôles, articulation pour la production de données) et ce, toujours aux deux niveaux d’analyse. Ils permettent ainsi d’apprécier le niveau de centralité de la GB. Le croisement des niveaux d’utilité (nombre et intensité des rôles budgétaires) et de centralité de la GB (existence ou pas d’autres dispositifs plus importants) permet de dégager une matrice présentant 6 places budgétaires dans le contrôle organisationnel. Cette analyse met notamment en lumière que l’utilité et la centralité de la GB ne vont pas toujours de pair. L’étude permet également d’identifier les principaux dispositifs de contrôle influents sur le niveau de centralité de la GB et de les classer en deux catégories uploads/Management/ les-facteurs-influencant-la-gestion-budgetaire.pdf