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VOIX DU CLIENT Témoignages BAIN & COMPANY, SSI, SYNTHESIO, AUCHAN, CARLSON WAGO

VOIX DU CLIENT Témoignages BAIN & COMPANY, SSI, SYNTHESIO, AUCHAN, CARLSON WAGONLIT TRAVEL , TINYCLUES, méthodologie et bonnes pratiques Ecoutez vos clients, vous resterez sans voix ! TABLE DES MATIÈRES I II III IV V VI VII VIII IX Avant-Propos_______________________________________________page 4 Les contributeurs et leurs sociétés_ __________________________ page 13 Pourquoi écouter la voix de vos clients ?_ __________________ page 17 Le TOP 6 des bonnes pratiques des dispositifs Voix du Client_ ____________________________________________ page 23 Données internes : enregistrements d’appels, enquêtes de satisfaction client,remontées des collaborateurs_ ____________ page 27 Données externes : panel, appels mystères, médias sociaux___________________________________________ page 43 Tableau de bord de la Voix du Client_ _____________________ page 61 Mise en oeuvre du programme Voix du Client______________ page 65 Les perspectives de La Voix du Client_ ______________________ page 69 Webhelp en bref__________________________________________ page 77 ©Webhelp 2014 ©Webhelp 2014 ⁄ Avant-Propos ⁄ Avant-Propos 5 4 AVANT-PROPOS Témoignage de Domenico Azzarello Directeur Général France de Bain & Company Pourquoi la Voix du Client est-elle devenue un sujet clé pour toutes les entreprises, qu’elles soient prestataires de services ou fournisseurs de biens de consommation ? Les entreprises sont de plus en plus sophistiquées dans le suivi de leurs performances économiques et financières. La plupart des tableaux de bord fondés sur des indicateurs économiques permettent une gestion financière optimale de l’entreprise mais n’offrent qu’une vue court-termiste. Il existe pourtant un indicateur fiable de la performance économique future : le niveau de satisfaction, d’enthousiasme et de prescription du client pour l’expérience offerte par une marque. Ecouter la voix du client est donc une démarche d’anticipation de la réussite d’une entreprise, plutôt qu’une démarche de mesure, à posteriori. Suite à la page suivante » ©Webhelp 2014 ©Webhelp 2014 ⁄ Avant-Propos ⁄ Avant-Propos 7 6 Quel est le meilleur indicateur de cette « expérience client » suite à une interaction avec une marque ? Historiquement le niveau de satisfaction était considéré comme l’indicateur permettant d’anticiper la fidélité et la valeur économique d’un client. Les travaux de recherche menés par Bain & Company depuis plus de vingt ans montrent que cet indicateur est nécessaire mais pas suffisant. En effet, il ne mesure pas le niveau d’engagement des clients envers la marque ou l’entreprise et ne permet donc pas d’anticiper la probabilité de désabonnement ou d’abandon de la marque. La corrélation entre performance économique, au sens de croissance des revenus, et rentabilité est avérée lorsqu’elle est mesurée par le Net Promoter Score (NPS). Le NPS mesure la propension des clients à recommander un produit ou une entreprise. L’entreprise pose une question unique à ses clients : « Recommanderiez-vous ce produit ou cette entreprise à vos amis ou à vos collègues ? ». Les clients attribuent en réponse une note de 0 à 10 qui permet de les classer en trois catégories : les prescripteurs qui sont enthousiasmés par la marque, ils en parlent, achètent davantage et restent fidèles plus longtemps (9-10), les passifs (7-8) et les détracteurs qui critiquent et déprécient la valeur de la marque (6 et moins). Le NPS correspond à la différence entre le pourcentage de prescripteurs et le pourcentage de détracteurs. C’est la mesure du niveau d’excitation des clients qui différencie réellement une expérience « extra-ordinaire » faisant franchir le cap de la neutralité au client qui devient alors prescripteur et qui, par sa prescription active, fait croître l’entreprise. Un client prescripteur va en effet avoir envie d’acheter plus de produits et services, il va le dire à ses amis ou collègues, et en plus, il sera fidèle à la marque. Bain & Company constate que les clients prescripteurs sont en moyenne 2 à 10 fois plus fidèles dans le temps à une marque que les clients passifs, et qu’ils achètent 2 à 3 fois plus de produits ou services, sans compter les ventes additionnelles liées au bouche-à-oreille. Témoignage de Domenico Azzarello de Bain & Company Les clients prescripteurs sont en moyenne 2 à 10 fois plus fidèles et achètent 2 à 3 fois plus de produits ou services. Comment transformer l’essai de l’écoute de la Voix du Client ? Ecouter le client est un sujet très à la mode en entreprise : ces dernières ont tendance à vouloir tout mesurer tout le temps. Or d’après Bain & Company, seules 10% des entreprises qui mesurent la satisfaction de leurs clients arrivent à l’améliorer dans le temps et ainsi faire augmenter le NPS et la performance financière. En effet, les clients finaux ne ressentent pas l’amélioration de l’expérience client malgré l’écoute qui leur est accordée. Bain & Company appelle ce phénomène le « delivery gap », c’est-à-dire l’écart qui sépare les bonnes intentions de ce qui est réellement mis en place. Très peu d’entreprises parviennent à « entendre » leurs clients : c’est-à-dire non seulement les écouter mais prendre en compte leurs remarques pour agir. Pourquoi est-ce si difficile ? > > L’approche française très cartésienne incite à un excès de mesure, de recours à l’information, de croisement des données pour s’assurer de leur pertinence. Si les données sont contradictoires ou trop complexes à retraiter et analyser, on risque la paralysie complète. > > Un autre écueil est lié au volume des remontées d’informations et des pistes d’amélioration associées, qui donnent lieu à de multiples projets ou actions individuelles, entraînant une dispersion des efforts. Ainsi, nous avons découvert au cours d’une mission auprès de la direction générale d’un opérateur européen de télécoms qu’il existait 956 projets d’amélioration de l’expérience client au sein du groupe ! > > Enfin, même si les remontées sont bien analysées et les initiatives établies par priorité, les entreprises se heurtent à la difficulté de mobiliser les employés et de conduire le changement de culture vers une société centrée sur le client. « Entendre le client » est souvent mal compris et mal expliqué au sein de l’entreprise : il faut prendre le temps d’expliquer à chacun de manière opérationnelle comment il peut, au quotidien, créer des prescripteurs de sa marque ou de son entreprise. ©Webhelp 2014 ©Webhelp 2014 ⁄ Avant-Propos ⁄ Avant-Propos 9 8 Deux approches complémentaires pour écouter la Voix du Client : stratégique et tactique. Quels leviers peuvent être actionnés pour mettre en place un tel programme ? Il faut distinguer 2 approches complémentaires mais ayant un périmètre, un temps de mise en œuvre et un impact différents : 1. L’approche top-down « stratégique » consiste à capturer le « sentiment » spontané du marché et de ses clients, pour identifier les grands chantiers prioritaires à fort impact mais qui nécessitent une allocation de ressources importante et une approche long-terme. Cette démarche est pilotée par le Comité de Direction. Par exemple, pour une banque, cela pourrait se matérialiser en chantiers prioritaires tels que la clarification des messages et des produits bancaires sur l’ensemble des supports de communication suite à la perception de complexité remontée par les clients ou la stabilisation dans le temps des chargés de clientèle. 2. L’approche bottom-up « tactique » souvent négligée par les entreprises consiste à utiliser les remontées à chaud des clients et des employés suite à une interaction pour faire de l’amélioration continue des opérations de Front Office : boutique, centres de contact au téléphone, e-mail, chat ou présence sur les réseaux sociaux. Témoignage de Domenico Azzarello de Bain & Company Quels sont les facteurs clés de succès d’un programme « Voix du Client » ? Toute la difficulté de l’exercice réside dans le bon acheminement des informations remontées par le programme d’écoute du client mis en place. D’ordre stratégique ou tactique, qu’elles soient ou non à la portée de la personne ou entité qui les recueille, les informations doivent remonter. Par exemple si le volume d’appels au Service Client explose chez un opérateur télécom suite à une erreur de facturation, il faudra remonter très rapidement le problème au département technique responsable pour qu’il rectifie l’erreur. La décision à prendre et l’action à mener ne seront pas du ressort des conseillers qui découvriront le problème évoqué par les clients. La bonne réussite du programme reposera donc sur l’alignement du système de management et de rétribution, les canaux de communication, les formations et instances de gouvernance adaptées afin de faciliter la remontée des informations et de suivre la mise en place des actions. Quels résultats pour les entreprises qui réussissent la mise en place d’un programme de Voix Du Client ? Les entreprises ayant les meilleurs scores de NPS sectoriels affichent des performances économiques supérieures à la moyenne : une croissance deux fois plus rapide que la moyenne de leur secteur. De plus ces entreprises bénéficient d’un niveau de coûts en moyenne de 15% inférieur à leurs concurrents. En effet ces entreprises à forte performance NPS ont également su gagner en efficacité opérationnelle en simplifiant leurs offres et services et les processus et systèmes sous-jacents de leur organisation. > > Pour Amazon, c’est le levier de différenciation qui permet de mieux adapter les offres et les services proposés à leurs clients ; > > Pour Jet Blue, meilleur NPS sur le marché des transporteurs uploads/Management/ livre-blanc-voix-du-client-20140320-spread.pdf