Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

en « » Réalisée par : Manal MHARZI & Siham ANQACH jihad BACHIRI & Soukaina ECHA

en « » Réalisée par : Manal MHARZI & Siham ANQACH jihad BACHIRI & Soukaina ECHAOUI Encadré par : Mr Hicham BELMAATI Promotion 2012/2014 2 Introduction La démarche CRM au sein d’une société renvoie à la réalité économique, sociale, et culturelle, tout comme le positionnement souhaité d'un produit détermine le caractère du point de vente recherché, une offre abondante et variée d'une société se reflète dans les structures de vente mises en place. Lorsque l'environnement économique est favorable au changement, le processus d'adaptation peut être favorisé par les facteurs géographiques et démographiques locaux, les mœurs sociales, l'action du gouvernement ou les pressions de la concurrence, même si ce changement peut être grandement accéléré par les actions agressives de certaines firmes. Mais dans un contexte économique difficile, l’avantage concurrentiel est indispensable pour ce différencier vis-à-vis aux concurrents pour ce faire ladite entreprise doit se disposer d’un système de veille client permanente basée essentiellement sur l'information (interne et externe) . C’est vrai qu’ils ont à ceux qui peuvent considérer La notion C.R.M non novatrice car elle reprend l'ensemble des processus de d’identification de prospection et de fidélisation existant. Enfaite c’est une stratégie d'entreprise centrée sur les prospectes et les clients, gérer la relation commerciale avec afin de les fidéliser, comprendre les clients et leurs attentes, et les fidéliser pour les encourager à consommer d'avantage ; mais l’originalité de cette notion vient du faite d’adapté l’offre à la demande toute on Proposant des produits et des services personnalisés adaptés aux besoins de la clientèle. Et c’est pour cette raison que la majorité des entreprises ont de plus en plus recours à une approche de type de C.R.M, afin de se différencier. Promotion 2012/2014 3 Cet intitulé « CRM en b to b » renvoi directement à la nécessité d’intervention car dans le passé on avait toujours tendance à considérer qu’un client est acquis pour toujours, et parce qu’il n’avait pas d’autre choix ou bien que les habitudes engendrait l’inertie. Aujourd’hui pour beaucoup d’entreprises, le coût d’acquisition de nouveaux clients est élevé, de nombreux marchés sont déjà saturés par une offre surabondante et il y’a beaucoup de difficultés à trouver de nouveaux clients solvables. Au Maroc, avec un marché de communication de plus en plus concurrentiel, les entreprises sont amenées à rechercher d’autres moyens et stratégies pour fidéliser leurs clients. Il apparaît donc opportun d’analyser et comprendre les systèmes de gestion de la relation client et ses aspects propre à chaque entreprise. Car la gestion de la relation client lorsqu’elle est efficace, elle conduit à fidéliser la clientèle. Dans le but de bien éclaircir la notion du CRM « B TO B » nous avons prévue un plan de 3 Parties : la première traitera l’approche théorique de la GRC en marketing B to B , tant que la deuxième se consacrera à l’organisation de la GRC en marketing B to B et finalement on va finaliser notre travail par l’illustration d’un cas pratique de France Telecom. Promotion 2012/2014 4 Section I : L’approche théorique de la GRC en marketing B to B CH I : Les nouvelles tendances du marketing B to B auprès des clients I- 1ère Tendance : Les clients veulent tout La crise économique a obligée les grandes firmes mondiales d’adapter leurs besoins et demandes en fonction de la situation immédiate sous une grande pression pour pouvoir suivre les nouvelles exigences économiques. Pour sauver la situation les sociétés non plus cette opportunité de poser des stratégies -long terme-, il faut survivre en rationalisant et en gérant le très court-terme, cette pression et instabilité est directement répercutée sur les fournisseurs qui subissent les mêmes effets et déploient les mêmes remèdes. En sortie de crise, cette instabilité subie s´est transformée en flexibilité choisie, il faut donc mettre en place des réponses pérennes, ce qui passe par la résolution de 3 problématiques. 1- Des canaux de vente spécifiques : Certains clients préfèrent des canaux de vente simples et LOW-COST; en contre partie il a une catégorie de clients qui veulent une interface dédiée et unique qui travaille exclusivement sur leurs besoins. D'un coté une transaction simple et rapide, de l'autre une transaction complexe nécessitant un investissement en ressource important. Parfois il s'agit du même client évoluant sur des segments de marché différents. Les Entreprises doivent donc développer des canaux de vente multiples et flexibles afin d'adapter leur approche en fonction de chaque type de transaction. Dans l'industrie automobile, les grands équipementiers développent et vendent des systèmes complets (système d'injection moteur, réservoirs à carburants, Electronique Châssis, …). Ces transactions sont extrêmement complexes et nécessitent l'implication d'équipes d'acquisition multidisciplinaires : l'équipementier devant concevoir, développer un Promotion 2012/2014 5 produit ou un système répondant à un besoin spécifique. Dans le même temps, ces mêmes Entreprises vendent aux mêmes clients des pièces de rechanges sur catalogue, nécessitant une transaction simple et automatisée. Les canaux de ventes, la gestion de la transaction n'est pas du tout la même; et pourtant elle implique les mêmes clients et fournisseurs. 2- Des relations contractuelles plus complexes : Les clients veulent aller plus loin que la simple transaction commerciale. Ils veulent un réel partage des risques et une implication totale de leurs fournisseurs/partenaires. Ce changement de paradigme est lié au nouveau besoin de maîtriser la chaine complète de création de valeur, et de limiter les risques qui y sont associés. Les Entreprises veulent des partenaires "qui mouillent la chemise" plus que de simples fournisseurs qui livrent la prestation payée. Cela nécessite de nouvelles compétences au sein des équipes de ventes, car elles doivent maintenant créer des structures de contrat apportant de la valeur tout en limitant l'exposition aux risques. Dans l'industrie automobile, cette implication est depuis longtemps la norme. Les constructeurs automobiles étant devenus des assemblés, ils ont externalisé de facto une partie de la création de la valeur. Cette problématique de création de valeur et de partage des risques est inhérente à l'organisation de cette industrie. Par exemple, les volumes d'achat qui sont la base de l'amortissement des investissements colossaux en R&D et équipements de production ne sont pas contractuels. Les constructeurs automobiles ne pouvant garantir le succès de leurs nouveaux véhicules, ils demandent à leurs fournisseurs de partager le risque avec eux. Les équipes de ventes des équipementiers doivent maîtriser cet aspect et développer des compétences spécifiques allant au delà de la simple transaction commerciale. 3- Des équipes de vente expertes : Les enjeux devenant de plus en plus importants, et de plus en plus complexes, les clients vont de plus en plus loin dans l'analyse de ce que proposent leurs Promotion 2012/2014 6 fournisseurs/partenaires. De l'autre coté, les fournisseurs vendent une quantité de plus en plus importante de produits et de solutions sophistiquées. Il s'agit le plus souvent de la conséquence des consolidations du marché (moins d'acteurs vendant une gamme de produits plus large). Il devient donc de plus en plus difficile de vendre une gamme de produits (trop de références, relation avec le client trop impliquant, ...). D'ailleurs, dans certaines transactions complexes, le commercial n'est qu'un acteur parmi d'autres au sein d'une équipe d'acquisition. Dans l'industrie automobile, l'acquisition d'un business complexe de 1ère monte (livraison aux usines des constructeurs) prend plusieurs mois (jusqu'à 2 ans lorsqu'il s'agit d'une innovation). Durant cette période, l'équipe d'acquisition multidisciplinaire travaille avec le constructeur automobile pour définir avec lui la solution spécifique pour son nouveau véhicule. La compétence commerciale devient donc spécialisée avec une expertise produit spécifique. II- 2ème Tendance : La fin des guerriers de la route : Avant la crise, les entreprises cherchaient à réduire leurs coûts de vente vers les petits clients, en créant des canaux de vente spécifiques comme les centres d´appel par exemple. La relation avec les gros clients restant basée sur la gestion de comptes clés ; processus coûteux et personnalisé. Avec le développement de nouvelles technologies, les clients acceptent plus volontiers de recevoir l'information pertinente par le biais de nouveaux moyens de communication. La relation en face à face est toujours indispensable pour passer certaines étapes importantes, mais le client ne juge plus ses fournisseurs/partenaires au temps passé à venir les voir sur leur site. Les équipes commerciales doivent maintenant maîtriser ces nouveaux outils high tech, et les utiliser à bon escient. Dans l'industrie automobile, ce phénomène a été accentué par la globalisation. Par exemple, j´ai récemment présenté une solution technologique depuis mon bureau en Allemagne pour un client dont les équipes étaient en Europe et en Chine. Les outils de type Webex, ou portail internet sont devenus des outils standards qui permettent de réduire les coûts tout en préservant le niveau de service. Il est important de Promotion 2012/2014 7 nuancer cet aspect en disant que le business reste une affaire d'êtres humains. Ce qui implique qu'il faut créer une connivence, un relation de confiance avec son client si l'on veut que l'utilisation de ces outils soit efficace. Cela passe forcement par le contact humain. III- 3ème tendance : Tirer partie des données clients : L´analyse des données clients n´est plus réservée au B2C (analyse uploads/Management/ crm-en-b-to-b.pdf