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1 m • N°88a Common Knowledge idées clés COMMON KNOWLEDGE Nancy M. Dixon Nancy M

1 m • N°88a Common Knowledge idées clés COMMON KNOWLEDGE Nancy M. Dixon Nancy M. Dixon est Associate Professor of Administrative Sciences à l'Université de Washington. Editions Harvard Business School Press, 2000, 188 pages. Avec le commentaire de Guillaume Franck, Professeur de Management International à HEC. Capitaliser sur les savoir-faire de l'entreprise. Le transfert du savoir est un des leviers essentiels de la performance des entreprises. Or, si celles-ci parviennent généralement à partager les con- naissances, ce n’est pas le cas du savoir-faire, issu de l’expérience, qui s'avère beaucoup plus difficile à transférer. - L'analyse montre qu'il faut distinguer 5 principaux types de transfert de savoir-faire : – Pour transférer un savoir-faire simple à une équipe qui effectue un tra- vail similaire, la solution la plus adaptée est de systématiser l'envoi d'informations simples relatant chaque amélioration de savoir-faire. – Lorsqu'un savoir-faire simple à expliquer est disséminé dans l'organisa- tion, il faut créer des forums informatiques où chacun pourra interro- ger un expert, ou consulter les réponses à des questions précédemment posées. – Si une équipe veut capitaliser sur son expérience acquise lors d'un pro- jet, elle doit s'imposer de tenir des réunions régulières de débriefing. – Pour transférer un savoir-faire complexe d'une équipe à une autre, la meilleure solution est d'organiser un contact direct entre individus pour pouvoir adapter le savoir-faire à la situation spécifique. – Enfin, pour capitaliser sur un savoir-faire stratégique à l'ensemble de l'organisation, il faut s'appuyer sur un travail d'analyse de "cas réels" par des spécialistes du savoir, capables d'en tirer les enseignements gé- néraux. - La démarche de transfert de savoir-faire doit être institutionnalisée. Si l'entreprise n'affiche pas sa volonté stratégique de développer les transferts de savoir-faire, ces démarches risquent de se limiter à quelques cas particuliers. C'est pourquoi il est utile de nommer un comité de pilo- tage en charge de ce sujet. m • N°88a 2 Common Knowledge synthèse de l’ouvrage A Les 5 types de transfert de savoir-faire Chacun des 5 transferts de savoir-faire nécessite d'être traité de façon différenciée. Nature du savoir-faire Destination du transfert Type de transfert Savoir-faire simple Vers une autre équipe de travail Transfert proche Vers l'ensemble de l'organisation Transfert d’expertise Savoir-faire complexe Vers la même équipe dans le temps Transfert en série Vers une autre équipe de travail Transfert éloigné Vers l'ensemble de l'organisation Transfert stratégique 1 Transférer le savoir-faire Réussir à transférer les savoir-faire au sein de l'organisation est un enjeu clé. La gestion du savoir est au cœur des priorités des entreprises. L'en- semble de l'organisation doit pou- voir tirer parti du savoir acquis au niveau d'un individu ou d'une équipe. En effet, il est inutile de réinventer les solutions à des pro- blèmes déjà rencontrés par ailleurs. Il est bien plus efficace de chercher en permanence à améliorer ces so- lutions. Beaucoup d'entreprises ont commencé à mettre en place des systèmes de gestion des connais- sances. Par exemple, dans la plu- part des grandes organisations, les employés ont accès à des "bases de données" dans lesquelles ils peu- vent venir puiser des renseigne- ments techniques sur un produit ou des informations concernant un marché. Les transferts de connais- sances "factuelles" se sont ainsi considérablement améliorés, grâce notamment au développement des moyens de communication infor- matiques. Cependant, on constate que très peu d'entreprise parviennent à transférer les savoir-faire de façon satisfaisante. La tâche est en effet beaucoup plus complexe : il ne s'agit pas de communiquer de sim- ples informations factuelles, mais de faire comprendre la "façon de faire", de telle sorte que cette ex- pertise puisse être reproduite dans un environnement différent. L'étude de nombreuses entrepri- ses montre que la plupart d'entre elles commettent une erreur : elles tentent de mettre en place un sys- tème unique de transfert de savoir. Pourtant, des approches radicale- ment différentes s'imposent selon la nature du savoir-faire à transfé- rer et le destinataire. Par exemple, le savoir-faire peut être simple, c'est-à-dire qu'il est possible de le décomposer en une succession de tâches aisément in- telligibles, exprimables et facile- ment copiables. On peut alors s'appuyer sur des moyens informa- tiques pour le transférer. A l'in- verse, le savoir-faire peut être com- plexe. Soit parce qu'on ne peut pas l'exprimer aisément, soit parce qu'il est nécessaire de l'adapter pour l'appliquer à un nouveau con- texte. Dans ce cas, il faudra mettre en œuvre d'autres moyens tels que des contacts personnels, des réu- nions ou un travail d'analyse per- mettant d'expliciter le savoir-faire. De même, le savoir-faire peut con- cerner une équipe bien identifiée. Dans ce cas, on peut s'appuyer sur des échanges entre individus. Alors que si le savoir-faire con- cerne l'ensemble de l'organisation, il faudra mettre en place une diffu- sion à large échelle des informa- tions. L'analyse montre qu'il faut dis- tinguer 5 principaux types de transfert de savoir-faire (figure A) qui requièrent chacun une appro- che spécifique. Nous allons les dé- crire en détail. 2 5 types de transferts - Le transfert proche La messagerie électronique est l'outil idéal pour transférer des savoir-faire simples entre équipes comparables. Certains savoir-faire, acquis par une équipe, peuvent être aisément applicables par d'autres équipes aux problématiques proches. L'en- treprise doit alors encourager la diffusion rapide de ces savoir-faire à l'ensemble des équipes conce- rnées. Par exemple, si une unité de production améliore un procédé de fabrication, l'entreprise doit l'inciter à transmettre immédiate- ment ce savoir-faire aux autres uni- tés de production concernées. L'enjeu est de transmettre l'in- formation rapidement et directe- ment. C'est pourquoi la solution la plus adaptée est de développer une procédure de transfert fondée sur 3 m • N°88a Common Knowledge B Le transfert proche Cas de figure Principe Exemple Le savoir-faire simple qu’une équipe acquiert est transféré vers d’autres équipes qui effectuent des tâches similaires. Envois de mails informant des pratiques novatrices. Une équipe est parvenue à réduire le temps d'installation des freins dans une usine de construction automobile à Atlanta. Une autre équipe à Chicago utilise ce savoir-faire pour faire de même. l'utilisation de la messagerie élec- tronique (figure B). Ford a institu- tionnalisé cette démarche sous le nom de « Best Practice Replica- tion ». Ce programme encourage les ingénieurs qui découvrent un moyen d’améliorer la productivité à en informer systématiquement leurs homologues sur les autres si- tes de production. Cette tâche fait désormais partie de leur routine de travail. Cela a permis à Ford de multiplier très rapidement les gains de productivité dans l'ensemble de ses sites. Un tel système de transmission de savoir-faire doit respecter les principes suivants : • Désigner un interlocuteur unique. Pour éviter la dispersion des in- formations, il est nécessaire de nommer dans chaque équipe ou sur chaque site un responsable des transferts de savoir-faire. Celui-ci, destinataire unique des messages des autres unités, a pour mission de sélectionner les informations utiles et de les diffuser au sein de son équipe. C'est aussi lui qui transmet les informations de son unité à ses homologues. Dans chaque usine Ford, un ingénieur de production est ainsi chargé de la diffusion des meilleures pratiques. • Organiser des rencontres entre les correspondants. Les correspondants de différen- tes unités doivent se rencontrer ré- gulièrement. En effet, l'utilisation des informations transmises dé- pend pour beaucoup de la crédibi- lité de celui qui les transmet. Il faut donc s'efforcer de nouer des rela- tions de confiance entre les diffé- rents interlocuteurs. Des contacts personnels sont un moyen efficace pour cela. Par exemple, chez Ford, les "responsables des meilleures pratiques" se réunissent ré- gulièrement pour partager leurs vues sur l’amélioration des procé- dés de fabrication. • Se limiter aux informations très pertinentes. Cette démarche doit être perçue comme peu consommatrice de temps. Elle doit donc se limiter aux informations les plus utiles, ce qui suppose de ne transmettre qu’un nombre d’informations limité. Chez Ford, chaque correspondant reçoit 5 à 8 propositions pas se- maine, ce qui ne l’occupe que 1 à 2 heures. • Transmettre les informations brièvement. Comme le savoir-faire transmis est facilement intelligible et que la source et le destinataire ont des compétences similaires, les infor- mations n’ont pas besoin d’être dé- taillées. Les ingénieurs de Ford uti- lisent souvent la vidéo ou les photos pour éviter un long des- criptif. • Rendre l’application des recommandations facultative. La démarche est d'autant mieux acceptée que les destinataires gar- dent une autonomie de déci- sion. L’objectif n’est pas d’imposer le savoir-faire d’autres équipes, mais de proposer des solutions al- ternatives. Chaque unité peut ainsi étudier l’opportunité de mettre en application le savoir-faire transmis en fonction du contexte auquel elle est confrontée. Chez Ford, la direction d’usine valide l’adoption des propositions des autres sites de production, après avoir étudié leur pertinence pour le contexte local. - Le transfert d’expertise Le savoir-faire des experts peut être rendu disponible à l’ensemble de l’entreprise grâce à des forums informatiques. Certains savoir-faire sont dissé- minés dans l'entreprise et rarement utilisés, mais malgré tout simples à expliquer et à reproduire. Il s'agit souvent d'expertise technique. L'enjeu est de permettre à une équipe confrontée à uploads/Management/ man-88a-common-knowledge.pdf