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La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 231-232 - Organisatio

La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 231-232 - Organisation et ressources humaines 73 Management des compétences et organisation par projets : une mise en évidence des ieviers de gestion conjointe par Sdbrind Loufrdni-Fedidd i/i C IE 130 (O c Sabrina LOUFRANI-FEDIDA Maître de Conférences en Sciences de Gestion, GREDEG, Université de Nice-Sophie Antipolis, CNRS (France) D ans un contexte de renforcement des organisations par projets, la question du management des compétences devient aujourd'hui un enjeu clé aussi bien pour les entre- prises que pour la rectierctie en sciences de gestion. Il s'agit pour les firmes de gérer conjointement le développement des compé- tences et le déveioppement de produits et sen/ices innovants au moyen de projets. Or, l'articulation entre ces deux logiques ne se passe pas sans difficultés, dans la mesure où le management des compétences et le management des projets se déploient sur des horizons temporels d'apprentissage différents, et ont des objectifs et résultats divergents. En outre, dans la littérature en sciences de gestion, malgré ta multitude de travaux consacrés au management des compétences d'une part et au management de projet d'autre part, un nombre relativement limité d'études a été entrepris pour comprendre comment se gère effectivement l'articulation entre ces deux exigences managériales (S. Ben Mahmoud-Jouini. 1998; F. Charue-Duboc, 2000; C, Paraponaris, 2000: F. Charue-Duboc et C. Midler. 2001; E. Danneels, 2002; G. Musca, 2005). En particulier, nous constatons que cette littérature existante ne nous renseigne guère sur les leviers d'action à mettre en place pour gérer de manière conjointe les compétences et les projets. L'objectif de cet article est dès lors de mettre en évidence les leviers de cette gestion conjointe. En d'autres termes, nous cherchons à apporter des éléments de réponse à la question suivante: quels sont les leviers d'action sur lesquels les entreprises peuvent s'appuyer pour favoriser l'articulation entre management des compétences et organisation par projets? Pour ce faire, notre recherche repose sur une méthodologie quali- tative, centrée sur une étude de cas multiples, conduite au sein de quatre entreprises (IBM, HEWLETT-PACKARD, ARKOPHARMA et TEMEX), lesquelles organisent leur activité de développement de produits et sen/ices nouveaux au moyen de projets. Cet article comprend trois parties. Dans une première partie, nous montrons en quoi la problématique de l'articulation entre manage- Ö uiuiui.larag-rsvuB.com mai-août 2008 Dossier 74 La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 231-232 - Organisation et ressources humaines O a. c E tu c fD ment des compétences et organisation par projets constitue â ia fois une exigence pour les entreprises et un objet de recherche iégitime en sciences de gestion. Dans une seconde partie, nous présentons nos choix méthodologiques. La troisième partie détaiiie, quant à eiie, ies analyses empiriques et les principaux résuitats de notre recherche. 1. La problématique de l'articulation entre management des compétences et organisation par projets 1.1. Definition des concepts clés de la recherche Depuis les années 1990. ie management des compétences et i'organisation par projets bénéficient d'un intérêt croissant autant chez ies chercheurs que chez ies praticiens, notamment du fait du caractère transversal de ces thématiques. Dans le cadre de notre recherche, à partir des travaux de nombreux auteurs sur ie concept de « compétence « {G. Le Boterf, 1994; R. Sanchez. A. Heene et H. Thomas. 1996 ; T. Durand, 2000), nous définissons cette dernière comme la capacité d'un individu, d'un coiiectif de travail ou d'une entreprise, à mobiiiser et à combiner des ressources (connaissances, savoir-faire et comportements). en vue de mettre en œuvre une activité ou un processus d'action déterminé. Selon nous, cette définition permet de décrire ia compétence aussi bien au travers de sa nature que de ses conséquences, ce qui constitue une réponse à la critique formulée par P.X. iVleschi (1997), quant aux définitions incomplètes et inopérantes des compétences, proposées jusqu'alors. En outre, nous considérons que ie - management des compétences • • est l'ensembie des actions managériales engagées par une ou des organisation(s) afin de gérer et de développer ies compétences. Ainsi, ie management des compétences combine à ia fois la gestion des compétences dans sa fonction « élaboratior) et appli- cation des règles de gestion » (J. Aubret. P. Giibert et F. Pigeyre, 2002, p. 1). et ie déveioppement des compétences qui résulte de deux modes d'apprentissage: l'expioitation et i'exploration (J.G. March, 1991)\ Quant à i'" organisation par projets «, terme mis en valeur dans les travaux de P. Zarifian (1993). nous nous sommes appuyée sur ia définition de l'AFlTEP-AFNOR^ (2000), qui la décrit comme 1. Selon les termes de J.-G. March (1991). l'apprentissage par exploitation consiste à exploiter des régularités, à apprendre par la pratique répétée, â affronter des situations de gestion qui présentent une certaine récurrence. L'apprentissage par exploration permet, quant à lui, la recherche de nouvelles opportunités de développement pour les compétences. 2. Ex-Association Française des Ingénieurs et des Techniciens en Estimation et Planification, devenue aujourd'hui l'Association Francophone de Management de Projet - Association Française de NORmalisation. un « organ/sme qui structure son organisation et adapte ses règles de fonctionnement à partir et autour des projets à réaliser - (norme X50-115). La préposition « par « introduit l'idée que ie mode projet est le mode de fonctionnement normal d'une organisation, i'entreprise étant aiors entièrement structurée autour des projets qu'eue réalise (G. Garel, 2003). En France, la définition du « projet • ia pius privilégiée est celie de i'AFITEP- AFNOR qui, dans leur démarche de normaiisation. retiennent en 2002 la définition de l'iSO 10006: un projet est « un processus unique, qui consiste en un ensemble d'activités coordor)nées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressources » (norme X50-115). Aussi, devant la proiifération des situations de gestion pouvant faire l'objet d'un projet (déménager un site, concevoir et développer un nouveau produit, réaliser un film, développer une start-up, changer les systèmes de gestion des ressources humaines, acquérir une entreprise à i'étranger, mettre en place une certification qualité, etc.), notre recherche s'intéresse précisément aux entreprises qui staicturent leur activité de conception et de développement de produits et services nouveaux au moyen de projets. Enfin, r« articulation • > entre management des compétences et organisation par projets, objet de notre recherche, doit se comprendre comme l'ensemble des éléments, en l'occurrence ici des leviers d'action, qui assurent ieur jonction, ieur liaison. Nous proposons, à présent, de montrer en quoi cette probléma- tique de l'articulation constitue à la fois une exigence pour les entreprises (1.2) et un objet de recherche légitime en sciences de gestion (1.3). 1.2. L'articulation entre management des compétences et organisation par projets : une exigence pour les entreprises Le management des compétences et l'organisation par projets sont deux réalités sur lesquelles les entreprises investissent afin de devenir, ou rester compétitives. Il s'agit pour les firmes de gérer conjointement ie développement des compétences et le développement de produits et services innovants au moyen de projets. Toutefois, i'articuiation entre ces deux logiques répond à deux principales difficultés, auxquelles sont confrontés les managers. La première difficulté se pose en termes de temps d'apprentissage. En effet, ie management des compétences et ie management des projets se dépioient sur des horizons temporels d'apprentissage différents. Alors que les compétences demandent du temps pour se fiabiliser et se développer, a contrario, le management de projet répond de pius en pius à des exigences de réduction des déiais de conception et de développement de produits et services nouveaux. Dossier mai-août 2008 luujui.larsg-rBvua.com Ld Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 231-232 - Organisation et ressources humaines 75 La seconde difficulté se pose en termes d'objectifs et de résul- tats divergents. Alors que les compétences reposent aujourd'hui sur les notions d'autonomie, d'initiative et de transversa lité, les projets sont finalisés quant à eux sur un produit, un service ou une technologie. A priori, les projets ne sont pas motivés par le développement de compétences. Pourtant, le développement des projets passe par le développement des compétences, dans la mesure où les projets de demain s'appuieront sur le maintien et le renouvellement des compétences d'aujourd'hui. Face à ces difficultés, l'entreprise se doit donc de penser simul- tanément et d'articuler le développement de ses compétences et le management de ses projets, et ainsi de développer des interactions entre ces deux pôles de l'innovation. C'est pour ces raisons essentielles que nous considérons que l'articulation entre ces deux logiques est fondamentale pour assurer la pérennité de l'entreprise, en lui permettant de maintenir et de renforcer ses compétences, de gagner en efficacité et d'accroître sa capacité d'innovation. Dans la gestion de son activité de développement de nouveaux produits et services au moyen de projets, l'entre- prise va donc s'engager dans la recherche d'un équilibre délicat entre le développement de ses compétences et le management de ses projets. 1.3. L'articulation: un objet de recherche lésitime en sciences de gestion Malgré la multitude de travaux consacrés au management des compétences d'une part et à l'organisation par projets d'autre uploads/Management/ management-des-competences-et-organisation-par-projets-une-mise-en-evidence-des-leviers-de-gestion.pdf